Замена АБС – это операция на сердце, только пациент при этом без наркоза, бегает и пытается продавать свои услуги

Длительные проекты требуют больших инвестиций, при этом с точки зрения развития и монетизации бизнеса прямое импортозамещение не приносит банку ценности. Кроме того, в период трансформации банк должен стабильно функционировать, а изменения — не влиять на его клиентов, продукты, сервисы и отчетность.

Вместе с нашими клиентами, крупными банками, мы сформировали комбинаторный подход, который, с одной стороны, помогает ускорить и упростить импортозамещение, а с другой – минимизировать риски и расходы банка. Его цель – в создании минимально необходимой базы импортонезависимых систем для выполнения требований ЦБ с минимальными инвестициями. В основе подхода – приоритизация и декомпозиция требующихся изменений и выбор разных вариантов реализации в разрезе функциональности. Мы поэтапно заменяем ИТ-компоненты с учетом их критичности с точки зрения бизнеса и требований регулятора. Дополнительно продумываем, как скомпоновать новые системы с учетом текущего ландшафта банка и стратегии развития. Это более осознанный, управляемый и менее масштабный процесс, а потому – менее болезненный и дорогостоящий.

Критерии для приоритизации и замены решений

Сначала – помимо стандартного анализа бизнес-процессов, в которых используются ИТ-решения, – мы определяем комбинацию критериев и по ним оцениваем и приоритизируем ПО с точки зрения возможной замены.

Критерии оценки могут быть следующими:

• Несоответствие нормам регуляторов
• Критичность процесса или ПО для бизнеса банка
• Риски возникновения уязвимостей
• Частота использования процесса или ПО
• Стандартность функциональности по сравнению с другими банками
• Наличие стабильной поддержки и развития ПО

Оценка может быть качественной или количественной. В частности, для цели приоритизации сервисов под импортозамещение критериям можно задать числовой весовой коэффициент. Для выбора способа замены – качественные характеристики, например, «критично/некритично», «часто/редко», «стандартно/уникально». Такая оценка помогает определить, какая функциональность должна быть заменена, и каким способом лучше это сделать. Возможные варианты – оставить функциональность пока как есть, заменить на готовый продукт с адаптацией под специфику банка, разработать заказное решение с нуля или даже изменить операционный процесс под функциональность.

Приведу пример. После анализа ИТ-ландшафта у нашего клиента мы выявили, что требованиям импортонезависимости в банке не удовлетворяют три решения: сканер уязвимостей, CRM-система и сервис для обмена почтой. Мы выбрали критерии для оценки и присвоили им уровень значимости от 2 до 5. Первым критерием с наибольшим весовым коэффициентом – 5 – стало соответствие требованиям регулятора. Затем – степень критичности для бизнеса банка – 4, риски возникновения критичных уязвимостей в системе из-за продолжения работы с решением – 3 и наличие или отсутствие стабильной поддержки – 2.

Затем оценили степень соответствия каждого решения выбранным критериям и умножили полученные оценки. После сложения результатов стало очевидно, что приоритет номер один для банка – это замена сканера уязвимостей. Он не соответствует нормам регулятора и критичен с точки зрения безопасности, бизнеса и отсутствия поддержки. Второй и третий приоритет получили CRM-система и сервис для обмена почтой. С помощью такой оценки можно формировать список дальнейших шагов по импортозамещению и гибко управлять бэклогом.

Отмечу, что при поиске готового решения на рынке важными критериями сейчас являются: его реализация на импортонезависимом стеке, наличие у вендора устойчивой бизнес-модели и достаточного объема ресурсов, сформированной политики лицензирования и поддержки, а также наличие опыта внедрения продукта в нужном масштабе. Если хотя бы одного из этих компонентов нет, то проект рискует затянуться, а концепция перехода и выбранная стратегия – устареть.

Основа для развития

Подход с оценкой и приоритизацией ИТ-решений универсален и может использоваться не только в рамках импортозамещения, но и при проектировании ИТ-ландшафта банка с нуля или необходимости замены его значительной части. Предпосылки могут быть разными. Например, трансформация бизнеса банка при выходе на новые рынки, изменение конкурентной среды или появление новых рисков. В этом случае в короткие сроки с минимальными инвестициями мы создаем базово необходимую ИТ-конфигурацию банка, но при этом гибкую и масштабируемую. Это позволяет банку решать появившиеся задачи и параллельно продолжать бизнес, постепенно расширять и развивать ИТ-ландшафт, в том числе для интеграции новых технологий, таких как открытый банкинг, искусственный интеллект, блокчейн.

Как и в случае с импортозамещением, минимальный ландшафт строится на комбинации готовых и заказных решений. Например, для клиента мы анализировали варианты реализации процесса рассмотрения кредитных заявок от юридических лиц. Это достаточно редко используемый, но критичный и уникальный с точки зрения бизнеса процесс. Функциональность в АБС отсутствовала, из-за ряда специфических особенностей готовые решения не подходили, поэтому оптимальным выбором стала заказная разработка. Напротив, обработку платежных поручений логично «закрыть» с помощью готового решения, присутствующего практически в любой АБС базовой конфигурации, так как это регулярный и стандартный для рынка в целом процесс.

Вне зависимости от цели трансформации ИТ-ландшафта, в целом – это сложная комплексная задача, которая требует качественного и контекстного предпроектного обследования. Использование комбинаторного и постепенного подхода помогает сократить сроки ее решения в среднем от 1 до 3 лет в зависимости от сложности и объема работ. С помощью такого подхода банк с минимальными затратами и рисками не только обеспечивает выполнение регуляторных требований в срок, но и создает новую основу для получения устойчивого конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.