Для лидера важны трудолюбие, культ знаний и постоянное движение вверх

Александр Молодцов, генеральный директор iFellow, рассказал GlobalCIO о своем видении роли лидера в компании, о значении личностного роста руководителя и поделился опытом создания команды мечты.

Лидерство – это, на ваш взгляд, врожденное или приобретенное качество? Что самое важное в функции лидера?

Лидерство – это умение объединять и мотивировать людей, давать импульс к развитию. Врожденные характеристики имеют некоторое значение, но гораздо важнее зрелость, профессионализм и опыт. Для успешного управления компанией важно накопить багаж знаний, чтобы принимать оптимальные решения, брать на себя ответственность, взвешивать риски и видеть перспективы. Лидера слушают, потому что доверяют и уважают, – это нарабатывается годами.

Я считаю, что для лидера важны трудолюбие, культ знаний и постоянное движение вверх. Это безостановочная работа над собой, анализ не только успехов, но и ошибок.

Какие ключевые лайфхаки лидера вы бы назвали?

Невозможно построить бизнес без правильного делегирования задач. Лидер принимает стратегические решения, но не может досконально вникать в каждый процесс. Многие неопытные руководители сталкиваются с проблемами в делегировании. Если вы хотите двигаться дальше, то обязательно освойте этот инструмент и не бойтесь его применять.

Конечно, вопрос делегирования напрямую связан с составом команды – у вас должны быть общие цели и ценности.

На что в первую очередь надо обращать внимание при формировании команды?

При создании команды мне важно, чтобы каждый ее участник был профессионалом, который четко понимает, что и зачем он делает, а также совпадал со мной по общему видению перспектив. Успешная команда – это коллектив единомышленников.

Сегодня меня окружают именно такие люди – мы доверяем друг другу. Компания динамично растет, потому что много внимания уделяет планированию. Для этого устанавливаем контрольные точки с понятными целями и точными сроками их достижения. Все знают свой пул обязанностей и зону ответственности. Например, перед департаментом продаж есть три KPI, которые должны быть достигнуты к концу 2023 года. Цифры не взяты с потолка, они просчитаны и выверены – команда это четко понимает, что помогает проводить декомпозицию и ставить верные задачи сотрудникам.

Как проходить кризисы вместе с командой? Что, на ваш взгляд, надо делать и что вы делаете в кризисных ситуациях?

В прошлом году мы перестраивали многие внутренние процессы, опираясь на изменения рыночной ситуации, – наша стратегия стала более гибкой. Закон Парето 80/20 работает, поэтому необходимо сосредоточиться на ключевых задачах. Какие из них являются действительно важными, становится ясно из анализа, учитывающего и конъюнктуру рынка, и внутренние ресурсы компании.

Отдельно хочу обратить внимание на важность коммуникации. Лидер обязан комментировать свои решения – это помогает команде быстрее перестроиться в соответствии с новой стратегией и поддерживает атмосферу доверия.

Как выстраивать бизнес-процессы в команде и управлять распределенной командой?

У нас большой опыт выстраивания работы распределенных команд. Во-первых, у iFellow шесть офисов в России, и два – за рубежом, в Азии и Европе. Во-вторых, часть сотрудников работает полностью удаленно из разных точек страны.

Залог успешной работы в распределенных командах – ответственность каждого перед самим собой и коллегами, то есть определенный уровень личной и профессиональной зрелости. Мотивация завязана на ключевые показатели эффективности. В прошлом году нам удалось поставить KPI не только перед топ-менеджментом компании, но и перед мидл-менеджментом. Подход показал отличные результаты, поэтому в 2023 году мы декомпозируем KPI до непосредственных исполнителей.

Способность к удаленной работе просматривается на уровне квалификации: сотрудники уровня senior могут полностью работать удаленно, middle – частично, junior – не могут, так как нуждаются в наставничестве. При формировании команд важно это учитывать, тогда результаты будут хорошими.

Нивелировать расстояние помогает правильно выстроенное управление – руководитель каждой удаленной команды должен общаться с сотрудниками, понимать, чем они живут и что их заботит. Это поддерживает мотивацию. Корпоративная культура помогает сохранять боевой дух команды – неформальное общение, конкурсы, мероприятия и курсы вовлекают удаленщиков в жизнь компании.

Как эффективно формировать пакет услуг и продуктов под рынок?

Мы исследуем рынок, внимательно слушаем своих клиентов и задаем много вопросов, чтобы понимать их потребности. Мне не близок подход разработки ради разработки – тратятся деньги, тратится время, единственный невосполнимый ресурс. При этом нет гарантии положительного результата – можно сделать очень сложный и технически навороченный продукт, который не будет никому интересен.

Поэтому iFellow живет в мире клиента – чтобы эффективно решить задачу, надо вначале разобраться в ожиданиях: клиент хочет автоматизировать процесс, чтобы сократить число ошибок, ускорить работу, повысить глубину отчетов, снизить операционные расходы и так далее.

Как сделать не только себя и команду, но и свою компанию лидером на рынке?

Это неразрывные понятия – компания не станет сильной без лидера, а лидер не добьется успеха без команды. Проиллюстрирую на примере iFellow – под моим управлением компания существует чуть больше четырех лет. В 2022 году мы заняли пятое место в рейтинге финтех-компаний – резидентов Skolkovo FinTech Hub. И это наше общее достижение.

У каждого лидера есть своя команда мечты. Безусловно, все коллективы отличаются друг от друга – существует множество тактик и подходов к решению задач. Я знаю классных специалистов, которые эффективны в работе, при этом достигают высоких результатов абсолютно по-разному. Какие-то мне методы близки, и я смогу работать с этими людьми, другие вызывают уважение, но мы не сработаемся. Команда мечты складывается из людей, имеющих общее видение, лидер – ядро, движущая сила. И только так возможен рост компании.

Всегда говорят, что лидер должен постоянно развиваться и идти вперед. Какие направления развития выделяете вы для себя, а что оставляете «на потом», когда будет больше времени и ресурсов?

Ни один человек не должен останавливаться в своем развитии. Для главы и профессионала остановка – это деградация. Лидер должен быть интересен тем людям, которые с ним работают. Если он не вдохновляет команду, то фактически он и не лидер.

Говоря обо мне, я делаю упор на два направления: бизнес-образование и хобби.

Читаю много бизнес-литературы, к некоторым книгам потом возвращаюсь – иногда их важно переосмыслить исходя из собственного опыта. Любимые – «Продавец обуви» Найта Фила и Narconomics Уэйнрайта Тома, также слежу за изданиями Стокгольмской школы экономики.

Хобби помогает мне отдыхать и поддерживать себя в форме – занимаюсь горными лыжами, вейкбордингом и стендовой стрельбой. Коллекционирую Lego. Хобби неожиданно позволяет увидеть новые траектории дальнейшего движения в бизнесе – кажется, что нет параллелей между этими процессами, но иногда случаются внезапные озарения.

Александр, поделитесь планами компании на этот год.

В настоящий момент мы одновременно развиваем работу в трех регионах: в России, странах СНГ и Азии, а также в Европе. Европейский рынок сейчас самый тяжелый из-за ограничений, которые накладываются на российский бизнес.

В прошлом году у нас был двукратный рост показателей. Мы ожидаем, что сможем его повторить в этом году. Я понимаю, что это очень высокая планка и достичь ее сложно. Когда компания маленькая, например, состоит из 30 человек, удвоить число сотрудников довольно легко. Когда штат насчитывает 1000 человек, привести компанию к удвоению показателей намного труднее. Но у нас есть такая цель. Причем наш план предполагает рост в целом по группе, не только по России, а по всем трем направлениям.

И, возвращаясь к вопросу про формирование команды по принципам доверия и делегирования – нам этот подход позволяет расти вдвое ежегодно. Поэтому я оцениваю команду как успешную или неуспешную, ориентируясь на темпы роста компании.

Приглашаем поддержать кандидата и проголосовать:

Реклама ООО «АЙФЭЛЛ»