Будущее автоматизации бизнеса – за ESM

Эксперт: Константин Курдюмов, руководитель отдела внедрения и поддержки программных решений компании Konica Minolta Business Solutions Russia

В России ITSM развивается уже не первый десяток лет. Этот подход к управлению ИТ-услугами позволяет стандартизировать процессы, измерять качество и эффективность работы IT, обеспечивать доступность услуг. Все это положительно сказывается на производительности IT-отдела. Многие IT-руководители успели оценить эффективность методологии ITIL и применяют её на практике в бизнес-процессах других подразделений.

Инструментарий ITSM помогает адаптировать этот подход к таким процессам, как логистика, кадровая служба, офис-менеджмент и другие. В результате появился термин ESM – Enterprise Service Management.

Разница между ITSM и ESM лишь в области применения этого подхода. ESM использует основные принципы, процессы и инструменты ITSM в различных подразделениях компании и помогает им быстрее адаптироваться к растущим запросам потребителей.

Преимущества ESM для бизнеса

Любая развивающаяся компания сталкивается с необходимостью автоматизации, оптимизации и усложнения своих рабочих процессов. Так, с ростом численности персонала требуются более совершенные механизмы управления, с регламентированными сроками и возможностью отслеживания состояния заявок на найм.

К примеру, при увеличении объемов грузоперевозок отделу логистики становится сложнее планировать и контролировать выполнение обязательств перед заказчиками. Внедрение системы управления заявками повысит прозрачность и снизит человеческий фактор как причину ошибок. Она поможет отслеживать состояния обращений и предоставлять необходимую информацию как клиенту, так и исполнителю.

Применение ITSM практик дает бизнесу возможность шаг за шагом повышать общую эффективность. Как для сотрудников, так и для внешних клиентов грамотно разработанные и внедренные процессы позволяют повысить уровень удовлетворенности и степень прозрачности услуг. Высокие стандарты внутренних сервисов будут положительно влиять на качество сервиса для внешних заказчиков, что в итоге конвертируется в ценность для бизнеса.

ESM – универсальный подход, применимый к любым корпоративным сервисным службам. Так, для оценки возможной выгоды от перехода к ESM-подходу в уже упомянутой логистической службе компании можно задаться простым вопросом: «Влияет ли доставка документов контрагенту в указанный срок на оценку качества курьерской службы?» Ответ однозначен – «да», ведь это позволяет встроить маленький процесс доставки в большой и сложный механизм жизнедеятельности организации. И чем слаженнее он работает, тем эффективнее деятельность каждого встроенного процесса и компании в целом.

В первую очередь компаниям, уровень зрелости которых позволяет задуматься об эффективности использования ресурсов. Внедрение процессного управления в предоставление внутренних или внешних услуг положительно скажется на любом подразделении. Доступность и удобство получения той или иной услуги влияют на качество сервиса и создаваемую им ценность для внешних потребителей, что, в свою очередь, может стать основным критерием при выборе поставщика услуг.

Но стоит ли нарушать существующий баланс, если организация функционирует, а результаты её работы соответствуют ожиданиям? Ответить на вопрос поможет распределение факторов «за» и «против» изменений. В зависимости от ситуации они могут иметь решающее значение или оказаться незначительными и вообще не учитываться.

Взаимосвязанные процессы формируют деятельность компании, и если часть из них эффективна и производительна, то другая может нивелировать эти качества. Так называемые «эффективные менеджеры», возглавляя отдельные подразделения, могут заниматься имитацией работы и скрывать реальное положение вещей, внедряя бесполезные административные и бюрократические процедуры. ESM подход, учет обращений и внедрение SLA на выполняемые подразделением задачи помогают создать условия, в которых все процессы станут прозрачными.

Что представляет собой ESM-система

ITSM определяет то, как ИТ-отдел предоставляет свои услуги организации. ESM описывает процессы и стандарты, которые различные департаменты применяют в своей работе. Условно можно выделить следующие подходы и инструменты, разработанные в процессе эволюции ITSM и применяемые в ESM:

• Оценка качества сервиса
• Внедрение каталога услуг
• Корпоративный портал и портал самообслуживания
• Система управления обращениями и инцидентами
• Автоматизация процессов
• Управление изменениями
• Соглашение об уровнях сервиса

Практически любой продукт можно оформить в виде услуги, добавляя тем самым ценность и расширяя возможности его применения. Используя перечисленные подходы, управление процессами складывается в замкнутый цикл, обеспечивающий эффективность формирования, предоставления, анализа и оптимизации услуг.

С чего начать внедрение

Существует несколько моделей, каждая из которых описывает основные принципы и концепции управления изменениями. Среди наиболее известных - 7S, ADKAR, модели Левина и Коттера. Можно выбрать для себя подход из них либо, поняв основные принципы, разработать собственную стратегию. Идеального решения тут нет – подход будет отличаться в зависимости от его компонентов: готовности вовлеченных сотрудников, стиля управления руководителя, необходимости и срочности изменений, внешних факторов и т. д.

Первый шаг – оценка состояния текущего подхода, эффективности работы организации в целом, отдельных подразделений и управляющих ими менеджеров. Один из вариантов выявления проблем – анонимный опрос удовлетворенности сотрудников и клиентов. В ходе него может быть выявлена услуга, удовлетворенность которой ниже среднего показателя, что свидетельствует о необходимости анализа причин и выявлении проблемы.

В итоге компания получает метрики, дающие понимание целесообразности изменений и областей, в которых они нужны. Стоит провести анализ, будут ли изменения успешными. В этом тоже поможет опрос мнений основных участников процесса.

Не нужно создавать процессы ради процессов, любой из них должен предоставлять измеримую ценность сотруднику или клиенту. Внедрение новых процессов всегда должно приносить пользу, а необдуманный подход может привести к долговременному падению производительности затронутых подразделений или нарушить работу смежных процессов.

Необходимо определять порядок внедрения изменений, исходя из приоритетов и ценности предполагаемого результата. Важно проанализировать множество связанных процессов, учесть вероятные сроки простоя всех затронутых изменениями служб и составить поэтапный план. На выходе станут понятны ожидаемые затраты, которые можно сравнить с прогнозируемыми, и с помощью нехитрых вычислений узнать сроки окупаемости проекта (ROI).

При внедрении новых решений пользователям потребуется время на адаптацию. Не стоит сразу планировать кардинальные изменения, лучше разбить масштабные обновления на несколько этапов и реализовывать их по мере достижения поставленных целей, обеспечивая доступность услуг в течение всего переходного периода. Как правило, обозначается узкий круг сотрудников, которые первыми начинают пользоваться системой, и почти всегда им требуется обучение. Впоследствии при масштабировании решения они будут делиться опытом с коллегами.

Использование такого инструмента, как ServiceDesk, поможет управлять качеством услуг, снижая вероятность потери запроса на их предоставление и простоев в результате инцидентов. Внедрение SLA регламентирует процесс, делая его понятным и прозрачным для пользователей. Удобный корпоративный портал обеспечит доступность информации и услуг, а также позволит автоматизировать согласование, управление знаниями и другие задачи.

Возможно, даже не придется внедрять специализированное ПО, ведь среди продуктов в управлении IT-отдела могут иметься инструменты, подходящие для выстраивания процессов других подразделений, и их адаптация окажется существенно дешевле нового продукта.

Самостоятельное внедрение или помощь интегратора

Процессное управление, внедрение SLA и KPI, формирование сервисного каталога – один из путей стандартизации, автоматизации, увеличения прозрачности и доступности сервиса. При этом подход должен быть обдуманным.

Внедрение ESM в организации, это, по сути, тактические изменения во внутренних процессах, разработанные в рамках бизнес-стратегии. Даже если изменения сформированы по результатам аудита и заложены в бюджет, не всегда получится реализовать их в плановом режиме.

Наличие в штате опытных специалистов, знающих и применяющих практики ITIL, безусловно, поможет внедрить решение, но руководителем проекта должен быть человек, обладающей как профессиональными, так и управленческими компетенциями.

Привлечение внешних специалистов значительно снизит риски неудачи, благодаря опыту внедрения изменений у других заказчиков. Идеальный баланс достигается путем формирования команды, объединяющей знания существующих процессов в компании-заказчике и лучшие практики организации и управления услугами, с которыми знакомы специалисты интегратора. В этом случае сотрудники заказчика будут меньше вовлечены в процесс внедрения проекта в ущерб своим основным обязанностям в сравнении с самостоятельной реализацией изменений. Опыт управления изменениями поможет избежать реального финансового ущерба из-за ошибок в планировании.

Такая команда эффективнее разработает архитектуру нового процесса, учитывая особенности бизнеса заказчика, и обеспечит при этом такие преимущества, как:

• Обеспечение системного подхода к трансформации процессов.
• Сохранение уровня удовлетворенности сервисом не ниже стартовых показателей на этапе внедрения.
• Повышение шансов реализовать проект в срок или ближе к нему.