СЭД/ECM/CSP и цифровая трансформация управления

Трансформация и автоматизация – что на самом деле происходит?

Часто цифровая трансформация и автоматизация используются как синонимы. Но это совершенно разные, хотя и связанные процессы.

Трансформации происходят в бизнесе, обозначают качественные изменения бизнес-модели. Они происходят в человеческой истории регулярно в течение тысяч лет, наблюдались задолго до какой-либо автоматизации.

Триггером для трансформации являются изменения внешней среды или ресурсов, в частности, технологические. К технологическим изменениям относится и автоматизация процессов, и переход к использованию компьютеров и создание интернет-единой среды коммуникаций между людьми и компьютерами. Скорость изменений в период трансформации резко возрастает в результате конкуренции между производителями.

Конечно, трансформации происходят постоянно, каждое предприятие проходит через них. Однако случаются глобальные технологические сдвиги, порождающие глобальные же трансформации бизнес-моделей. Такие трансформации принято называть промышленными революциями.

Различают четыре промышленных революции, каждая из которых порождалась собственным технологическим триггером. Приведённая иллюстрация взята с «Постнауки» и показывает связь промышленных революций с технологическими изменениями.

Первая революция - фабричное производство (триггер – паровая машина).

Вторая - массовое производство, в том числе конвейерное, вертикальная интеграция в цепочках создания стоимости (триггер – электрификация).

Третья - гибкое производство с использованием компьютерной техники на всех этапах производства и управления (триггер – встроенные компьютеры в производственном оборудовании).

Четвёртая - сетевые структуры интеграции производителей, платформенные бизнес-модели (триггер – интернет).

В данный момент мы находимся, вероятно, на пике четвёртой промышленной революции, началом которой можно считать основание компании Amazon в 1994 году. Сутью её является глобальная цифровая трансформация – перевод всех процессов управления и производства во всех отраслях в цифровую форму, подключение их к единой коммуникационной сети и автоматизацию управления ими.

Глубина трансформаций бывает разная

Покупка нового принтера – это уже трансформация? А строительство ЦОД?

Ни то, ни другое невозможно оценить как трансформацию. Для этого надо смотреть, какие изменения в вашей бизнес-модели они произвели.

1. Операционная трансформация.
   Это изменение инструментов без изменения процессов, например, раньше документы печатали на машинке, а теперь их печатают на компьютерах. В такого рода трансформациях рисков почти нет, однако не стоит и ожидать революционного роста эффективности. До начала третьей промышленной революции компьютеры уже были, а вот изменений в бизнес-моделях они не вызывали.

2. Глубокая трансформация.
   Это глубинное изменение операционной модели при сохранении бизнес-целей. Например, внедрение СЭД вместо традиционной канцелярии. Или автоматизация управления договорами. Тут потенциал роста эффективности гораздо выше. Например, автоматизация управления договорами позволит применить разные алгоритмы управления разными группами договоров и радикально повысить качество управления, снижая риски и операционные потери.

3. Стратегическая трансформация.
   Стратегическая трансформация – это трансформация на уровне рынка и миссии компании, открывающая ей новые горизонты и делающая «перезапуск» механизмов роста. Пример – Apple, находившаяся в глубоком кризисе как производитель компьютеров и трансформировавшаяся в производителя массовых гаджетов и цифрового контента. В сущности, Apple использовала появление интернета как среды для организации прямой продажи цифрового контента через iTunes, а гаджеты были нужны как конечные устройства доставки этого контента и терминалы оплаты. На этом примере видно, что стратегическая транформация – не произвольное изменение вида деятельности, а, скорее, интеграция цепочек создания и потребления товаров на новой технологической основе.

Цифровая трансформация административного управления

Попробуем теперь приземлить всю эту захватывающую философию на практическое поле российских СЭД/ECM/BPM/CSP. Ограничимся при этом областью глубокой трансформации. Создавать процесс, структуру и должность CDTO ради замены пишущей машинки компьютером смысла нет, жили без этого полвека.

Трансформацию проводят в определённом контексте – от имеющегося уровня зрелости. На рисунке ниже изображены этапы развития систем административно-хозяйственного управления от СЭД до CSP (Content Service Platform). Многие предприятия находятся на уровне зрелости СЭД, эксплуатируя классическое делопроизводственное приложение. Гораздо меньшая доля предприятий находится в точке ЕСМ, организовав единый корпоративный архив электронных документов. Примерно такое же количество предприятий находится в точке BPM. Управление бизнес-процессами стало официально частью систем административного управления, начиная как раз с CSP. До перехода к корпоративным системам объединять их смысла не было.

Эти две группы предприятий – уровня СЭД и уровня ЕСМ/ВРМ по-разному решают задачи цифровой трансформации. Большинству важно перейти от СЭД к корпоративному управлению контентом и бизнес-процессами. Это объёмная и недешёвая задача, поэтому важно сразу выбрать ключевой для предприятия бизнес-процесс и делать переход с целью его трансформации. Такой выбор перенесёт фокус проекта от ИТ в бизнес, ускорит возврат инвестиций и переведёт культуру управления предприятия на новый уровень.

Предприятия, находящиеся на уровне ЕСМ/ВРМ, могут последовательно трансформировать свою бизнес-модель процесс за процессом. Это небольшие эффективные проекты в стиле SCRUM, для которых лучше всего использовать единую корпоративную платформу с Low Code инструментами. Об этом подробнее в следующей статье.

Рисунок 1. Развитие административного управления в 21 веке.
Даты переходов на рисунке – экспертная оценка по клиентской базе Docsvision

Цифровая трансформация управления как ответ на появление технологий электронного документооборота

15-20 лет назад на рынке России появились системы электронного документооборота (СЭД). Это вызвало быструю автоматизацию процессов управления предприятием. Цель процесса – организация хранения и контроль исполнения документов остаётся в точности такой же, как и раньше, с бумажными документами. Однако способ достижения этой цели новый – цифровой. Вместе с ним появляется прозрачность всего массива документов со всеми их версиями и листами согласования для всех участников процесса, а также возможность контроля статуса документов и исполнения поручений мгновенно, «в реальном времени». По глубине трансформации это близко к глубокой трансформации и соответствует третьей промышленной революции – переходу к гибким системам управления (см. первую статью, ссылка). Даёт огромные управленческие преимущества по скорости принятия решений, предоставления «наверх» справок о ходе исполнения, а также необходимое любому руководителю чувство контроля над ситуацией.

Стоит отметить, что первоначально СЭД решали задачу управления массивом контрольных карточек документов. Если на каком-то документе ставилась резолюция, содержащая поручение, заводилась контрольная карточка. На настольный компьютер секретаря устанавливалась «локальная СЭД», в которую заводились электронные карточки. Карточки обращались по подразделениям организации на бумаге. Еженедельно в систему заносились отмеченные в карточках изменения.

Канцелярия и секретарь управляют документами регламентно, не погружаясь в их содержание, поэтому они заинтересованы в максимально глубокой классификации документов и поручений. Первичные СЭД содержали карточки из 5 и более закладок по 10 полей в каждой просто на всякий случай для облегчения поиска. А между тем даже в первых СЭД можно было бы сделать карточки гораздо проще – ведь в распределённой системе все документы «чьи-то», и департаменты, к которым они относятся, могут найти их очень просто и быстро по очень небольшому набору реквизитов. Кроме того, в СЭД появилась возможность поиска по содержимому, выделение недавних и часто используемых. Это показывает, что трансформация не была полностью осознанной и воспринималась и заказчиками, и разработчиками как операционная, а не глубокая, что только усложняло и удорожало процессы.

Все бросились искать себе лучшую по функциональности и дешёвую по цене СЭД и внедрять её, чтобы не проигрывать конкурентам по скорости и чёткости принятия и исполнения управленческих решений. Это, конечно, была цифровая трансформация, просто тогда это так не называли.

Результатом перехода на уровень СЭД стало появление на предприятии платформы, поддерживающей невозможную ранее глубинную трансформацию управления, давая возможность делать то, что раньше было просто невозможно – в силу ограничения скорости производимых «вручную» действий или невозможности контроля массы процессов в режиме реального времени. Однако для получения этих эффектов необходимо было погрузить в эту платформу все документы предприятия, не только административные. В этот момент возникает и потребность в использовании ВРМ для управления документ-ориентированными процессами и переходе к единой корпоративной платформе управления контентом. Платформа ECM/BPM способна на автоматизацию процессных моделей, связанных с оборотом ресурсов предприятия, более перспективных в смысле экономического эффекта, чем процессы делопроизводства. Эффект от таких трансформаций легко вычислить, в отличие от «притянутого за уши» сокращения затрат на фонд оплаты труда делопроизводителей или модного сокращения затрат на бумагу для печати документов.

Такие трансформации уже вовсю идут во многих предприятиях и являются причиной появления на рынке вертикальных (отраслевых) и горизонтальных (функциональных) решений, реализуемых на тех же платформах, что и ECM/BPM в едином информационном пространстве электронных документов и заданий. Это можно назвать вторым этапом глубинной трансформации управления. Осуществлён переход на уровень зрелости ЕСМ/ВРМ.

Примеры вертикальных «трансформирующих» решений – согласование кредитов и управление клиентскими досье в банках, урегулирование убытков в страховых компаниях, подключение абонентов в телекоммуникационных и энергосетевых компаниях, обращения граждан и МФЦ в госсекторе.

Горизонтальные решения – управления нормативным обеспечением бизнеса, системы управления качеством, претензионно-исковая работа, управление результатами интеллектуальной деятельности и др.

Платформа ECM/BPM у предприятия уже эксплуатируется, поэтому для расчёта окупаемости можно учитывать только прямые затраты на автоматизацию конкретных процессов, и в сумме эффект может оказаться значительным.

Процессная трансформация – идеальная почва для применения платформы ECM/BPM и получения максимального экономического эффекта. Процессная модель в управлении – это способ преобразования информации в скоординированной коллективной работе. Именно для такого применения и разрабатываются платформы ECM/BPM. Делопроизводство, породившее рынок платформ ECM/BPM, является частью процессной модели предприятия, поэтому и требования к платформе трансформации процессной модели практически такие же, как и к платформе автоматизации делопроизводства. Конечно, это должна быть именно платформа, с помощью делопроизводственной «коробки» невозможно автоматизировать процессы подключения абонентов или оценки надёжности поставщика.

Следующий этап глубинной трансформации управления

Если считать вторым этапом автоматизацию бизнес-процессов за границами канцелярии на основе единой платформы ECM/BPM, то каков же следующий этап, и когда он начнётся?

Третий этап уже начался – это интеграция административно-финансового управления с управлением ресурсами и производственными процессами. Сейчас уже широко распространена автоматизация архивов учётных документов бухгалтерии. А ведь бухгалтерия – это часть ERP, в которой отражается верхний уровень движения материальных ценностей в производственных процессах. На уровень ERP выводят такие документ-ориентированные процессы, как управление рекламациями, обращениями, закупками и т. п. На рисунке ниже это интеграция процессов первого и второго уровня систем управления. Отметим, что имеются уже прецеденты интеграции управленческих процессов и использования платформ ЕСМ/ВРМ непосредственно с MES и АСУТП.

И новое имя платформ ECM/BPM как раз подоспело – Gartner ввёл понятие CSP – Content Services Platform.

Следующая статья будет посвящена инструментам CSP-платформы, необходимым для успешной глубокой цифровой трансформации управления предприятием.

Продолжение читайте в статье Инструменты СЭД для цифровой трансформации управления

Сергей Курьянов, директор по стратегическому маркетингу «ДоксВижн»