Павел Воронин, МТС: «Важно, чтобы внутри экосистемы возникала синергия»

Создание экосистем – актуальная задача для многих компаний. Что обязательно нужно учесть при строительстве экосистемы вокруг ключевого бизнеса? С какими сложностями придется столкнуться? Как дать клиенту уникальный клиентский опыт? Об этом – интервью с Павлом Ворониным, вице-президентом по технологиям МТС, членом Правления МТС. До момента прихода в МТС Павел Воронин занимал пост вице-президента по технологическому развитию ДЗО (CIO ДЗО) в Сбербанке и отвечал за интеграцию ДЗО в экосистему Сбербанка.

На какие аспекты ИТ-инфраструктуры и архитектуры необходимо обращать внимание, когда компания начинает формировать экосистему вокруг своего бизнеса?

Экосистема – это среда, где все существующие и вновь создаваемые элементы связаны между собой. Важно, чтобы внутри нее возникала синергия. С другой стороны, нужно, чтобы каждый элемент развивался максимально быстро и независимо. И здесь кроется одна из основных сложностей, поскольку эти задачи во многом противоречивы. 
Соответственно, необходимо выстраивать правильный ИТ-ландшафт, который способствует решению этих задач. Для этого необходимы элементы, которые встраиваются во все сервисы экосистемы (так называемый «тех клей») и сервисы (такие, как продуктовый каталог, единая платформа данных и так далее), позволяющие объединять части экосистемы и обеспечивающие их взаимодействие. Далее, важно, чтобы сервисы были максимально легко интегрируемы и имели более-менее единые технологические «рельсы».
Все это требует создания платформенных решений – фундамента, на базе которого будут строиться сервисы экосистемы. Именно платформенные решения ускоряют создание и развитие экосистемы – за счет переиспользования сервисов. Инфраструктура же должна быть действительно эластичной и надежной, чтобы минимизировать time to market, предоставляя ресурсы по запросу в виде кода или моментально.

С какими сложностями приходится чаще всего сталкиваться? Что необходимо делать уже на старте, чтобы потом было проще подключать новых партнеров, разрабатывать продукты и т.д.?

Сложностей много, но это нормально. Одна из основных заключается в некомплиментарности целей быстрого запуска новых продуктов и сервисов и достижения синергетического эффекта. Чтобы это противоречие разрешить, необходима соответствующая система управления, способная обеспечить гармонизацию разных продуктов и сервисов при максимально быстром росте и децентрализации принятия решений. Поэтому заранее выстроить грамотную систему управления – и есть залог успеха. 
Также, конечно, важна сильная команда, при этом квалифицированных кадров на нашем рынке не хватает. Решить все эти задачи в комплексе – серьезный челлендж для управленца.  

Когда Вы работали в Сбере, какие задачи с точки зрения построения экосистем Вам приходилось решать?

В «Сбере» всегда много задач. Для меня было важным построить систему, обеспечивающую взаимодействие с дочерними обществами для управления их ИТ-повесткой. А для этого необходимо было заручиться доверием «дочек», показать, что мы не просто «приходим» с правилами и стандартами, но и открываем новые возможности, и помогаем им развиваться технологически. Вместе с «дочками» мы построили несколько технологических стратегий, архитектурно переработали их ландшафт, внедрили технологические платформы. И одной из самых интересных задач было построение технологической стратегии е-кома «Сбера». 
Кстати, подразделение управления ИТ-повесткой я создавал с нуля, проектировал его, собирал команду. Приятно, что многое получилось.

Можете привести примеры инновационных решений, которые были разработаны или разрабатываются с Вашим участием сейчас?

Было много интересных решений. Например, совместно со СберЗвуком: их новая архитектура позволяет пользователям получать любой тип аудиоконтента (от прослушивания песен до караоке). В СберЛогистике мы спроектировали систему, которая будет обрабатывать миллиарды событий в секунду, строить динамические логистические маршруты, предсказывать время доставки каждого из элементов логистической цепочки и прогнозировать отклонения. В результате система будет строить самые быстрые и оптимальные с точки зрения себестоимости маршруты.

Вы говорили, что одна из ваших задач в роли руководителя по развитию технологий заключается в том, чтобы клиенты получали самый совершенный клиентский опыт. А что сегодня особенно важно для клиентов? И как можно привести уровень клиентского обслуживания к единому знаменателю, когда в экосистему входит много компаний с совершенно разной спецификой?

Клиент – не условная единица, каждому нужно дать сервис, который будет реально полезен, чтобы он захотел им пользоваться ещё и еще. Для этого есть много технологических возможностей, например, построение реактивной архитектуры, обеспечивающей он-деманд сервис, или применение анализа данных, поступающих из всех сервисов, позволяющее понимать и предсказывать нужды клиента. Свести все к единому знаменателю вряд ли получится, но обобщенный подход к клиентскому опыту необходим. Важно разработать и единый (или схожий) набор пользовательских интерфейсов, создать схожие сценарии и инструменты для их реализации. Конечно, тут помогают и объединяющие элементы, такие как единые ID и платежные инструменты.

Если говорить об управленческих навыках для ИТ-руководителя, то какие из них вы рекомендовали бы «прокачивать» в первую очередь?
Что в наибольшей степени влияет на карьеру ИТ-руководителя? Как сделать этот путь более быстрым?

ИТ-руководитель, само собой, должен быть профессионалом в своём деле и понимать, как, какие технологии, в каком месте использовать для развития компании. А для этого необходим хороший «хард скил». Кроме того, у него должны быть устойчивые навыки управления. Ну и, конечно, развитые «софт скилы». Как правило, именно с этим у ИТ-руководителей и возникают самые большие проблемы. А ведь умение донести и защитить свою идею, наладить сотрудничество на всех уровнях – одна из важнейших задач управленца.
Чтобы путь был быстрым - находите классные решения и будьте смелыми в их внедрении. 

Считаете ли Вы, что ИТ-руководитель должен продвигать себя как эксперт на рынке или это не обязательно?

Не думаю, что это обязательно, главное – хорошо делать свою работу.

В начале своей карьеры вы запускали свои стартапы. Почему не остались в этой роли, а решили стать частью крупных команд? Планируете ли когда-нибудь вновь вернуться в стартап-индустрию?

В какой-то момент передо мной встал выбор: продолжать развивать небольшой бизнес с потенциалом стать средним или получить возможность реализовывать масштабные проекты. Я выбрал второй вариант. Но периодически с ребятами мы придумываем идеи для стартапов и даже иногда опробуем их. 

Вы стали инициатором и создателем кафедры «Информационные технологии в авиации» Московского физико-технического института. Что вы считаете необходимым добавить в современный образовательный процесс для ИТ-специалистов? Есть ли у вас ответ, как можно решить вопрос с нехваткой ИТ-специалистов, который сегодня актуален для многих компаний из России?

Действительно, нехватка ИТ-специалистов – одна из очень серьезных проблем, причем как для отдельных компании, так и для страны. Конечно, молодого специалиста можно научить программировать в университете, но после этого его все равно зачастую надо переобучать.  Проводить же качественный бизнес-анализ или управлять продуктом вообще почти нигде не учат. Фундаментально же решить эту проблему можно только совместными усилиями государства и бизнеса, создавая для этого профессиональные площадки.

Беседовала Наталья Горова