Проекты

Сократить время на подготовку информации о клиенте или контрагенте перед продажей, переговорами и принятием решений. Вместо ручного поиска по сайтам, реестрам и открытым источникам сотрудник указывает ИНН или название компании и получает собранный профиль: основные сведения, деятельность, связанные факты, публикации и другую доступную информацию. Цель проекта — автоматизировать наиболее трудоёмкую часть исследования компании и дать сотруднику единое представление о клиенте без необходимости самостоятельно просматривать десятки источников.

Client Radar не ограничивается поиском ссылок или генерацией справки по одному источнику. Система самостоятельно определяет компанию, собирает сведения из разных открытых источников и специализированных сервисов, сопоставляет найденные данные и формирует структурированный результат. Для исследования используются как точные источники по юридическому лицу, так и открытый интернет. ИИ применяется для анализа и сведения информации, а не для подмены исходных данных: пользователь может понимать, на каких источниках основаны выводы.

Создан работающий pipeline автоматизированного исследования компаний по ИНН и названию. Реализовано получение и объединение сведений из нескольких типов источников, обработка интернет-страниц, повторные попытки при нестабильности внешних ресурсов и формирование итогового профиля средствами LLM. Система позволяет заменить значительную часть ручного поиска единым запросом и сформировать основу для дальнейшего использования результатов в работе с клиентами, подготовке переговоров и анализе контрагентов.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта: автоматическая проверка презентаций PPTX и PDF до отправки. Корректум проверяет орфографию и пунктуацию, факты, согласованность цифр в тексте, таблицах и на диаграммах, схемы и соответствие корпоративным требованиям к оформлению. Результат выдаётся в виде новой презентации, где каждое замечание привязано к слайду и элементу. Бизнес-задача: снизить число ошибок во внешних материалах и сократить время подготовки и согласования.

Ключевое решение: правило проверяется правилом, смысл проверяется моделью. Шаблон, шрифты, кегли, поля, нумерацию, пустые заполнители и ссылки проверяет детерминированный код. Случайность модели здесь недопустима. Языковая модель работает только там, где нужен смысл: термины, согласованность цифр в тексте и на диаграмме, факты, логика схем.

Каждое замечание сопровождается ссылкой на пункт корпоративных требований или на источник факта в векторной базе. Без ссылки пользователь замечание не принимает. Со ссылкой оно становится проверяемым.

Схемы и диаграммы проверяются визуально-языковой моделью по изображению слайда, а не только по тексту.

Весь контур работает на локальных моделях внутри института. Материалы Транспортного комплекса города Москвы не покидают периметр. Результат приходит не в чат, а в привычном формате: копия презентации с пометками на слайдах.

Ключевые результаты:

• Время проверки одной презентации на 20–30 слайдов: с 20–30 минут вручную до 3–5 минут автоматически.

• Проверено более 500 презентаций за период эксплуатации.

• Доля ложных срабатываний: менее 10 %.

• Сервисом пользуются более 20 сотрудников.

• Экономия рабочего времени: около 1 500 человеко-часов в год.

• Затраты на лицензии и облачные API отсутствуют. Решение работает на существующей инфраструктуре института.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создать единый интеллектуальный канал поддержки участников ЦИПР-2026 в Telegram и Max. Обеспечить получение ответов на естественном языке по программе, расписанию и сервисам конференции без самостоятельного поиска по более чем 700 страницам портала. Снизить нагрузку на первую линию поддержки за счёт автоматизации типовых обращений. Объединить общедоступную информацию, внутренние документы организаторов и персонализированные функции личного кабинета участника. Обеспечить взаимодействие на русском и английском языках и передачу сложных обращений оператору в том же мессенджере. Создать архитектуру для дальнейшей адаптации решения к другим мероприятиям и корпоративным базам знаний.

Решение объединяет поиск по базе знаний конференции, персонализированные сервисы и операторскую поддержку в одном интерфейсе мессенджера. База знаний включает более 700 страниц портала, анонсы из социальных сетей и внутренние документы. RAG-контур дополнен повторным ранжированием найденных фрагментов и моделью-оркестратором для переформулирования и маршрутизации запросов. Бот работает в Telegram и Max на русском и английском языках, интегрирован с личным кабинетом ЦИПР, навигационным сервисом «Стрелка» и открытыми линиями «Битрикс24». При отсутствии ответа пользователь с его подтверждения переключается на оператора, не покидая мессенджер, а после завершения обращения возвращается к боту. Микросервисная архитектура допускает адаптацию решения к другим мероприятиям.

Запущен ИИ-ассистент ЦИПР-2026 в Telegram и Max с поддержкой русского и английского языков. Объединена информация более 700 страниц портала, анонсов из социальных сетей и внутренних документов. По опубликованным данным, более 2 тыс. активных уникальных пользователей за 3 дня ЦИПР одновременно получали ответы на естественном языке. Автоматизирована обработка типовых вопросов и снижена нагрузка на первую линию поддержки. Реализованы персональные уведомления, доступ к памятке и опубликованным материалам, индивидуальный отчёт об активности, интеграции с личным кабинетом и навигационными сервисами. Сложные обращения передаются оператору через «Битрикс24» без смены мессенджера. Создана архитектура для повторного использования на других мероприятиях.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Сделать работу с данными доступной сотрудникам без необходимости знать сложные функции Excel и специализированные инструменты анализа. Пользователь формулирует задачу обычным языком, а система понимает контекст рабочей книги и выполняет необходимые действия непосредственно в Excel: рассчитывает показатели, сопоставляет данные, создаёт формулы и вычисляемые колонки, строит сводные таблицы и диаграммы, выполняет сортировку, фильтрацию и прогнозирование. Проект должен сократить время на рутинную работу с данными и стать основой для дальнейшего перехода от ИИ-помощников, которые только дают рекомендации, к корпоративным ИИ-агентам, способным выполнять действия в рабочих системах.

Leo не ограничивается ответами в чате и генерацией формул. ИИ получает контекст текущей книги Excel, понимает структуру таблиц и выполняет действия непосредственно в документе пользователя. Один запрос может включать несколько последовательных операций: анализ данных, создание формулы, добавление столбца, сортировку, построение сводной таблицы или диаграммы. При этом выполнение отделено от рассуждений модели: реальные изменения производятся через контролируемый набор типизированных инструментов, что делает работу агента предсказуемой и проверяемой.

Создана рабочая корпоративная надстройка, которая выполняет в Excel широкий набор операций по запросу на естественном языке. Реализованы сценарии работы с формулами, вычисляемыми колонками, фильтрацией и сортировкой, сводными таблицами, диаграммами, поиском дубликатов, прогнозированием и форматированием данных. Система прошла несколько сотен автоматических тестов. Архитектура позволяет добавлять новые действия без переработки интерфейса и постепенно расширять Leo от помощника по Excel до универсального агента для работы с корпоративными данными.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Бизнес поставил задачу повысить эффективность продаж и сократить риски потери сервисной выручки за счёт использования уже установленной системы видеонаблюдения. ИТ проявило инициативу и новаторство, пойдя по пути превращения инфраструктуры, установленной для соответствия стандартам импортёра, в источник бизнес-событий для CRM и ERP без приобретения дополнительных лицензий и оборудования.

Ключевые задачи:

• Обеспечить достоверный учёт пешеходного трафика и включить в воронку продаж ранее неучитываемые посещения потенциальных покупателей.

• Снизить риск потери обращений за счёт контроля их регистрации, распределения и обработки в Битрикс24.

• Повысить прозрачность сервисных операций: выявлять заезды без заказ-нарядов и контролировать время нахождения автомобилей в ремонтной зоне через «Альфа-Авто 6».

• Сократить ручной труд по учёту и сверке посещений, повысив отдачу от установленного оборудования.

Инфраструктура, установленная для соответствия стандартам импортёра, превращена в источник событий для управления продажами и сервисом: посетитель связывается с CRM по идентификатору лица, автомобиль с ERP по госномеру.

• Разработана собственная логика учёта: повторные распознавания одного ID в течение дня обновляют существующий лид, а визит в другой день создаёт новый с привязкой ранее идентифицированного контакта.

• Для первичной идентификации созданы инструменты: галерея лиц в сделке и рабочее место хостес для управления лидами.

• Изображения лиц в интеграционном контуре не сохраняются — используется только идентификатор. Расхождения между фактом и учётом становятся основанием для проверки, а не автоматически признаются нарушениями.

Эти особенности делают проект уникальным по части превращения инфраструктуры комплаенса в источник данных для продаж и сервиса. Решение применимо не только в автобизнесе, но и в любом ритейле с установленной системой видеонаблюдения.

• Система работает автономно в 10 ДЦ. Учёт пешеходного трафика стал автоматическим: зафиксирован рост лидов на 30% (ранее неучитываемые посещения); доля посещений, отнесённых к «Прочее», сократилась на 25%.

• Контроль регистрации и распределения в Битрикс24 выявил посещения без оформленных визитов и случаи отнесения покупателей к «Прочее» - бизнес получил инструмент управления потоком и оценку необходимости хостес, подтверждённую цифрами.

• Сопоставление гос.номеров с заказ-нарядами в «Альфа-Авто 6» выявляет заезды без заказ-нарядов и контролирует время в ремонтной зоне.

• Ручная сверка и контроль сократились на 90%: один специалист теперь обслуживает 10 ДЦ вместо одного. Предотвращённый найм 9 человек при масштабировании: экономия ФОТ ~8,4 млн руб./год. Эффект достигается без роста штата при тиражировании на новые ДЦ. Дополнительные лицензии и оборудование не приобретались: решение встроено в существующую инфраструктуру.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1.       Минимизация списаний заказанных ингредиентов и полуфабрикатов в сети ресторанов Кофемания

2.      Минимизация попаданий блюд и напитков в стоп-лист

3.      Снижение нагрузки на Шеф-поваров и Управляющих

4.      Снижение рисков от использования ПО

1.       При прогнозировании используются методы ИИ машинного обучения, позволяющие учитывать влияние множества факторов: ресторан, дни недели, типы номенклатуры, категории блюд и напитков, государственные и негосударственные праздники, маркетинговые активности Компании

2.       Обучение модели и расчёт прогноза производится на локальных мощностях для предотвращения риски утечки информации.

1.       Реализован прогноз продаж с использованием методов машинного обучения.

2.       Система прогнозирования поддерживает множество моделей и позволяет их сравнивать и изменять их использование

3.       Реализован пользовательский интерфейс для работы поваров и товароведов ресторанов

4.       Реализован автоматический расчёт необходимых к заказу ингредиентов и полуфабрикатов, производимых на производстве и экспорт в IIKO

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Участник «Клуба ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1.       Превратить гостевое приложение из канала заказа в канал допродажи: предлагать каждому гостю блюда, которые он с высокой вероятностью купит.

2.       Перейти от одинаковых для всех подборок «популярное» к персональной выдаче на основе истории, вкусов и текущей корзины гостя.

3.       Построить честный контур измерения: считать только выручку, которую принесли показанные рекомендации, а не все покупки гостей.

4.       Обеспечить промышленную надёжность: ответ в реальном времени, без пустых выдач и без влияния на работу приложения.

Технологическая. Гибридный ансамбль моделей: собственная модель Цифрового вкусового профиля, коллаборативная фильтрация (ALS), гастрономические пары, сигналы времени суток и градиентный бустинг (CatBoost). Цифровой вкусовой профиль гостя строится из истории покупок по единой разметке меню. Меню синхронизируется с Info API «Кофемании» раз в час, стоп-лист учитывается до ранжирования.

Бизнесовая. Рекомендации работают в момент выбора и учитывают уже собранную корзину, поэтому дополняют заказ, а не дублируют его. Эффект измеряется в рублях выручки, а не в кликах.

Методологическая. Атрибуция только по экспозиции: выручка засчитывается, только если гость видел рекомендацию за предыдущие 14 дней. Отдельный блок «Можно ли доверять данным» показывает полноту и свежесть каждого источника: чеков, рекомендаций, событий.

•         22 608 гостей за месяц получили персональные рекомендации, около 3 000 запросов в день, в среднем 9,87 блюда на выдачу.

•         81% выдач полностью персонализированы по истории и вкусам гостя, остальные 19% построены по корзине и времени визита. Ни одной выдачи «вслепую».

•         99,2% покупок посчитаны по точной сумме из чека, строки без показа рекомендаций исключены из расчёта как ложная выручка.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Участник «Клуба ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создать в ГК ФСК корпоративную платформу для разработки прототипов ИТ-решений и автоматизации повседневной работы сотрудников. Сократить объём ручной обработки документов, таблиц и проектных материалов. Дать подразделениям возможность проверять идеи и уточнять требования на работающих прототипах до запуска полноценной разработки.

Предоставить сотрудникам персональных ИИ агентов-помощников для многошаговых задач: сопоставления источников, поиска расхождений, подготовки отчётов и комплектов файлов. Сохранять проверенные методики как повторно используемые навыки. Обеспечить общие средства исполнения задач, хранения результатов и сопровождения агентов с учётом ограничений на используемые данные.

«Камертон» создан сотрудниками ФСК под задачи подразделений. Платформа объединяет два сценария: сотрудник может получить прототип специализированного ИТ-инструмента либо поручить ИИ агенту выполнение повторяющегося процесса. Оба сценария используют общую инфраструктуру, персональные рабочие пространства и набор навыков.

В навыках сохраняются инструкции и методики работы, которые можно применять к новым материалам и подключать к разным ИИ агентам. Результатом становятся документы, таблицы, презентации, дашборды и мини-приложения. Пользователи участвуют в создании инструментов для своей работы, а внутренняя команда развивает и сопровождает платформу. Собственная прикладная логика сочетается с внешними языковыми моделями и облачной инфраструктурой.

В ГК ФСК создана и используется собственная платформа для прототипирования ИТ-решений и автоматизации рабочих задач. Сотрудники создают и публикуют мини-приложения, готовят документы и аналитические материалы, повторно используют сохранённые навыки.

По состоянию на 06.10.2026 работали 275 ИИ агентов. Около 270 аккаунтов направляли запросы за предыдущие 30 дней. За период апрель 2026- октябрь 2026 зарегистрировано около 42,6 тыс. обращений и сформировано около 19 тыс. выходных файлов.

Подтверждённый результат проекта - использование платформы в работе подразделений и выпуск рабочих материалов на общей инфраструктуре.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создать единый корпоративный контур для использования больших языковых моделей и ИИ-агентов вместо подключения каждого нового AI-сервиса по отдельной схеме. Платформа должна обеспечить централизованный доступ к моделям, разграничение прав, работу с внутренними системами и данными, контроль передаваемой информации и возможность быстро запускать новые агентные сценарии. Цель — сделать ИИ общей корпоративной технологией, которой могут пользоваться разные подразделения, а не набором разрозненных экспериментов.

Платформа объединяет в одном контуре разные модели, ИИ-агентов и корпоративные системы. Пользователь работает с агентом через единый интерфейс, а сама платформа определяет, к какой модели и инструментам необходимо обратиться. Агент может не только сформировать ответ, но и выполнить разрешённое действие: получить данные, работать с файлами, обращаться к внутренним сервисам или запускать специализированный инструмент. Архитектура позволяет сочетать локальные и внешние LLM, не привязывая приложения к конкретному поставщику модели.

Сформирован единый технологический контур для корпоративных ИИ-сервисов и агентных приложений. Разделены уровни пользовательских приложений, агентной логики, доступа к LLM и выполнения инструментов. Обеспечена возможность использовать несколько моделей через единый API и независимо развивать пользовательские решения. Платформа стала основой для развёртывания корпоративных ИИ-агентов и позволяет подключать новые сценарии без создания отдельной инфраструктуры для каждого проекта. Предусмотрено централизованное управление доступом, безопасностью и подключением внутренних систем.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Главная цель: дать платформу, для автоматизации процессов при помощи ИИ, штатным рабочим инструментом сотрудников Группы и при этом сохранить полный контроль над данными, безопасностью и затратами.

Задачи проекта:

• Дать сотрудникам безопасный доступ к AI-агентам в контуре компании — без передачи данных в неконтролируемые внешние сервисы.

• Заменить неизбежный «зоопарк» точечных решений единой платформой: один стандарт безопасности, интеграций и эксплуатации для всех агентов Группы.

• Сократить путь от идеи до работающего агента: агент собирается в визуальном конструкторе, без отдельного проекта разработки.

• Встроить ИИ в бизнес-процессы: интеграция с корпоративными системами, мессенджерами и почтой, передача решения сотруднику на критичных шагах.

• Обеспечить промышленную надёжность и управляемость: роли, аудит, мониторинг, тестирование агентов перед выпуском.

• Обеспечить технологический суверенитет: собственная разработка на открытом ПО, без лицензионных платежей за рубеж.

IMAN - не внедрение готового продукта, а собственная платформа, сопоставимая по возможностям с ведущими мировыми решениями (n8n, Dify, Microsoft Copilot Studio). Корпоративные функции, которые у зарубежных аналогов платные или доступны только в облаке, — единый вход, разграничение прав, хранилище секретов, аудит, мониторинг - в IMAN включены.

В одном продукте объединено то, что на рынке разнесено по разным инструментам: рассуждающие агенты и визуальные сценарии, вставки кода, база знаний по документам, голос, мультиагентность, центр операторов, каналы от веб-чата до Telegram, российского мессенджера MAX и почты.

Отдельно выделим:

• переиспользуемые навыки - библиотека знаний и правил, которые агент подключает по необходимости;

• каталог корпоративных API, синхронизированный с API-шлюзом, — подключение к системам без ручной настройки;

• безопасность, заложенную в архитектуру: многослойная модерация контента, политики на вызов инструментов, песочница для кода.

• Более 2 000 внутренних пользователей - сотрудники Ингосстраха и компаний Группы.

• Более 1 500 AI-агентов работают на платформе, которые приносят эффект.

• Около 50 пользовательских функций: конструктор, 7 типов узлов для сборки агентов, 35 встроенных инструментов, база знаний, голос, центр операторов, модерация, аналитика, автотесты.

• Единый стандарт для всех агентов Группы: роли, аудит, модерация контента, мониторинг и трейсинг - вместо разрозненных точечных решений.

• Сокращение пути от идеи до агента: сборка в визуальном конструкторе без отдельного проекта разработки.

• Технологическая независимость: собственная разработка на открытом ПО, без лицензионных и валютных платежей зарубежным вендорам и без риска отключения.

• Готовность к тиражированию: агенты переносятся между средами и компаниями Группы, новые компании подключаются без доработки платформы.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Высококонкурентный рынок и развитие компании требовали от «Штурма» оперативно реагировать на факторы внешней и внутренней среды.

Цели проекта:

1. Реинжиниринг и оптимизация текущих бизнес-процессов в компании;

2. Глобальная цифровизация бизнес-процессов компании;

3. Объединение разрозненных данных в едином пространстве на базе ERP «1С».

Задачи проекта:

1. Поддержка потребностей подразделений компании в области учета, планирования и контроля;

2. Ведение оперативного и управленческого учета в одной базе;

3. Нормализация НСИ и ведение чистых данных;

4. Оптимизация и уменьшение количества обменов;

5. Снижение рисков расхождения данных;

6. Отказ от работы в Ms Excel и других разрозненных источниках;

7. Ускорение обработки заказов;

8. Снижение объемов материальных запасов; 

9. Сокращение операционных и административных расходов;

10. Сокращение сроков исполнения заказов / оказания услуг;

11. Рост оборачиваемости складских запасов;

12. Ускорение получения управленческой и регламентированной отчетности.

Проект, учитывая методологическую и организационную сложность, был реализован классическим методом управления с применением гибких подходов на отдельных этапах работ для выполнения работ в сжатые сроки.

Командой проекта проанализировано нескольких тысяч бизнес-требований заказчика, применяя систему веса и баллов, для утверждения скоупа проекта и разработки целевой функциональной, интеграционной и технической архитектуры информационных решений.

Функционал учитывает оптимизированные бизнес-процессы компании и направлен на повышение эффективности, в том числе управления продажами, закупками, складской и транспортной логистики, технического обслуживания и ремонтов, юридического сопровождения.

Качество кода контролировалось с помощью Sonar Qube.

Для версионирования кода использован Git репозиторий.

Для мониторинга стабильности работы системы использовалась Grafana.

Интуитивно понятный интерфейс, подключенный ИИ-агент от «1С» повысили скорость онбординга и операционной работы сотрудников компании.

В целевой архитектуре программных решений функционируют все заявленные в проект бизнес-процессы и интеграции с внешними системами компании «Штурм».

Зафиксирован рост оборачиваемости складских запасов на 17% за счет автоматизации планирования и закупок.

Ускорение получения управленческой и регламентированной отчетности на 15% за счет оптимизации ИТ-инфраструктуры.

Ускорение обработки заказов на 17% за счет оптимизации маршрутизации и приоритизации и сокращения шагов оформления заказов.

Сокращение операционных и административных расходов на 11% за счет выявление «двойных» задач между отделами и их централизация.

Сокращение дебиторской задолженности на 7% путем оперативного реагирования на просрочки с выяснением причин и принятия решений.

Сокращение сроков исполнения заказов/оказания услуг на 20% за счет перехода на целевую систему WMS и подсистему складской логистики ERP.

Сокращение трудозатрат в складском подразделении на 15% за счет построения автоматического формирования маршрутов доставки.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создать инструмент:

1. Объединяющий разрозненный enterprise ИТ-ландшафт в целостную и прозрачную цифровую среду, позволяющую принимать оптимальные решения, основываясь на актуальных архитектурных данных.

2. Обеспечивающий автоматизированное выполнение всего спектра задач по управлению ИТ-ландшафтом, в том числе:

• Управление реестрами автоматизированных систем, ИИ-агентов и т.д.

• Ведение реестра архитектурных правил, политик, требований.

• Проектирование решений стратегического уровня с последующей декомпозицией до концептуального и детального уровней (архитектура сервисов, API, приложений, интеграций и т.д.) с соблюдением необходимых требований.

• Поиск и анализ информации по архитектурным объектам, ИТ ландшафту.

• Построение аналитических витрин для управления ландшафтом.

• Управление архитектурным техническим долгом.

• Рутинные операции по выводу решений в промышленные среды, от согласований и до заказа инфраструктуры с открытием сетевых доступов.

• Мониторинг и контроль в различных разрезах.

1. Вопросы управления ИТ-ландшафтом присущи крупному и среднему бизнесу. Проявляются в том, что задачи архитектуры и разработки, безопасности, надежности и т.д. решаются не всегда эффективно (по срокам, качеству, стоимости), принимаются неверные решения и т.д.

2. Цифровая архитектура от СБЕРа — решение, объединяющее Enterprise Architecture репозиторий, проектирование, автоматический архитектурный контроль, управление API и контроль сетевых доступов, с обязательной актуализацией в рамках производственных процессов. Аналоги (ARIS, Sparx EA и т.п.) обычно закрывают лишь часть этого контура — моделирование.

3. Наш продукт:

• Создает единую точку правды по всему ИТ-ландшафту.

• Позволяет разным ролям (от архитекторов и до регуляторов) оптимальным образом решать задачи, связанные с ИТ-ландшафтом. При этом реализован удобный инструментарий выполнения операций от начала и до конца, отсутствует ожидание подготовки и свода данных из разных источников для принятия решений.

Достигнутые значения по метрикам:

1. Доля учтенных автоматизированных систем = 100%

2. Доля учтенных инфраструктурных продуктов = 100%

3. Доля команд, использующих инструмент ежедневно = 100%

4. Доля соответствия спроектированной архитектуры промышленным средам = 97%

5. Доля автоматически открываемых сетевых доступов = 99%

6. Доля релизов, проходящих автоматический архитектурный контроль = 100%

7. Экономия расходов на контроль архитектурных требований в процессе ПСИ  > 95%

8. Экономия расходов на поддержание в актуальном состоянии документации по автоматизированным системам > 50%

9. MAU = 15 000 чел.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1.     Создание корпоративной ERP-платформы на базе технологий «1С» для автоматизации учётных и управленческих процессов предприятий ПАО «Газпром нефть» и его дочерних обществ в нефтегазовом и ТЭК-секторе;

2.     Снижение операционных издержек и потерь не менее, чем на 20% в процессах учета и документооборота в 50 бизнес-единицах компании, а также рост маржинальности сделок за счет повышения прозрачности и управляемости и своевременного реагирования на изменения рыночного спроса.

3.     Обеспечение/поддержание уровня доступности промышленной эксплуатации ERP-платформы с уровнем доступности не ниже 99,9% при одновременной работе более 1000 пользователей, гарантируя непрерывность ключевых бизнес-процессов.

4.     Обеспечение тиражируемости решения и переиспользования отдельных модулей и функциональностей на другие дочерние общества.

5.     Повышение эффективности и прозрачности бизнеса за счет внедрения сквозной автоматизации процессов учета, планирования и реализации.

Обеспечение интеграции с ключевыми отраслевыми контрагентами и системами государственных регуляторов.

6.     Обеспечение технологического суверенитета и независимости от иностранных вендоров ERP-решений.

Создание для ПАО «Газпром нефть» единого цифрового контура управления сбытовыми процессами, объединяющего коммерческие, логистические, производственные и финансовые процессы на базе российских технологий.

Создана единая модель данных и интеграционная среда, позволяющая управлять взаимосвязанными процессами не в отдельных информационных системах, а в рамках единой платформы — от планирования и формирования коммерческих балансов до исполнения операций и учета результатов.

Ключевой инновационный элемент — применение ИИ для управления изменениями коммерческих балансов. Система учитывает динамику спроса, производственные возможности и логистические факторы и формирует рекомендации для поддержания устойчивости поставок и выполнения планов.

Платформа интегрирована с корпоративными и отраслевыми системами «Газпром нефти», а также с внешними ИС. Композитная архитектура позволила встроить решение в существующий ИТ-ландшафт и объединить ранее распределенные процессы и данные.

Таким образом, ключевая особенность проекта — переход от автоматизации отдельных функций сбытовой деятельности «Газпром нефти» к сквозному управлению всем процессом в единой цифровой среде на российском технологическом стеке.

Результаты проекта выражаются в создании единого цифрового контура управления ключевыми бизнес-процессами компании, обеспечивающего достоверность и прозрачность коммерческого учета, синхронизацию данных между всеми участниками цепочки создания стоимости и повышение оперативности управленческих решений. В результате внедрения достигнута существенная оптимизация коммерческих операций, снижение операционных издержек за счет автоматизации и минимизации ошибок, а также обеспечение непрерывности поставок в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры. Система обеспечивает обработку значительного объема транзакций, поддерживает одновременную работу более тысячи пользователей и охватывает десятки бизнес-единиц, что делает ее одним из крупнейших ERP-внедрений в отрасли.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Объединить процессы двух юридических лиц в едином информационном контуре и заменить текущую работу в УПП, УТ, БП, ЗУП, Excel и внешних сервисах.

• Настроить сквозной учет по основным направлениям: закупки, склад, производство, продажи, казначейство, регламентированный учет, расчет себестоимости, зарплата, кадровый учет.

• Автоматизировать планирование деятельности компании на основании данных одной системы: планы производства, потребность в сырье, графики закупок, неснижаемые остатки, лимиты и платежный календарь.

• Повысить качество данных за счет унификации НСИ, сокращения ручных переносов и устранения нестыковок между базами.

• Обеспечить автоматическое получение оперативной отчетности для группы компаний.

• Поддержать специфику бизнеса заказчика: рецептуры, плотность сырья и продукции, аналоги материалов, колеровку, контроль качества, учет по партиям и план-фактный анализ себестоимости.

Уникальность проекта заключалась в том, что внедрение выполнялось не для одного локального участка учета, а для всей производственно-торговой модели группы компаний, где тесно связаны АО «Одилак» как производственный контур и ООО «Хелиос РУС» как коммерческий контур. Проект охватывал более 10 функциональных областей: от закупок, складов, производства и продаж до казначейства, РСБУ, бюджетирования и МСФО, что делало его не просто автоматизацией, а комплексной трансформацией управления предприятием.

Настройка и полная организационно-методическая проработка системы: подготовлены технические задания на доработки, разработаны пользовательские инструкции и проведено обучение пользователей. Работа в целевых областях теперь строится по единым правилам: данные вводятся в систему один раз, используются повторно в смежных процессах, а сотрудники работают по зафиксированным сценариям и ролям.

Эффект для компании заключается в снижении зависимости от Excel и ручных переносов, уменьшении количества ошибок и расхождений между подразделениями, повышении прозрачности процессов и качества данных. Компания получила основу для более точного планирования закупок и производства, согласования платежей, расчета себестоимости и подготовки отчетности. Проект дал не просто новую систему, а более управляемую, предсказуемую и масштабируемую модель работы предприятия.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Компания строит завод железобетонных домокомплектов для быстрого возведения жилых домов любой этажности и ИЖС и выстраивает бизнес полного цикла: собственное проектирование, производство конструкций, строительно-монтажные работы и ввод объектов в эксплуатацию.

Системы на 1С закрывали бухгалтерию, кадры и документооборот, но управленческие данные велись в Excel: производственные задания, плановые показатели, складской учёт по назначениям, расчёт себестоимости. Данные вводили дважды, росли трудозатраты, а управленческую отчётность собирали вручную до 10–14 дней. Не было сквозного управления производством, учёта запасов по направлениям деятельности, автоматического расчёта себестоимости и централизованного казначейства.

Компании нужно было собрать производство, стройку, склад, финансы и управленческий учёт в одной ERP с учётом специфики железобетонного производства, получить достоверную себестоимость по этапам, контроль денежных потоков и оперативный план-факт для руководства.

Отраслевое решение для строительства стало основой управления сразу заводом железобетонных изделий и строительными проектами. Типовой функционал дополнен механизмами, которых нет в коробке.

Рабочее место кладовщика строит потребность в материалах по этапам производства с отбором по подразделению, направлению деятельности и заказу. Цвет показывает, есть ли материал под нужное назначение, в свободном остатке или его нет нигде. Свободный остаток система перераспределяет сама, недостающее рассчитывает и из того же окна создаёт задание на закупку ответственному. Материал из чужого резерва снимается только после согласования, поэтому материалы не перетекают между проектами без контроля.

Серии готовых изделий генерируются автоматически при выпуске по требованиям ГОСТ 13015, с журналом выпущенных изделий и печатью маркировочного ярлыка. Отложенные налоги по непредъявленной выручке начисляются при закрытии периода автоматически. Акт сверки собирает все спецификации под головным договором.

Разрозненный учёт и Excel заменила единая ERP на 45 рабочих мест, связанная с документооборотом и кадровой системой. Доля данных в Excel сократилась с 60% до нуля, управленческая отчётность готова за 1–2 дня вместо 10–14, то есть в 5–7 раз быстрее. Трудозатраты в подразделениях снизились на 80%, рост производительности труда в производстве составил 400%.

Материалы выдаются в производство за 5–7 минут вместо 30–40, на дефицит снабжение реагирует в течение дня, риск остановки производства из-за нехватки материалов снижен. Несанкционированный переток материалов между проектами исключён. Акт сверки формируется за 5 минут вместо 3–4 часов, заявка на расходование средств согласуется за 1 день вместо 2–3. Ошибки маркировки изделий исключены, серии полностью соответствуют ГОСТ 13015. Отложенные налоги по непредъявленной выручке больше не считают вручную.

— Профиль «1С:Предприятие 8. ERP Управление предприятием» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создание единой цифровой платформы управления предприятием на базе 1С:ERP 2.5 как фундамент цифровой трансформации компании, обеспечивающий сквозную прозрачность, оперативность принятия решений и соответствие лучшим отраслевым практикам.

Бизнес-цели проекта:

• Консолидация учета: объединение управленческого, финансового и налогового контуров в едином информационном пространстве для всех структурных подразделений компании.

• Повышение операционной эффективности: автоматизация сквозных бизнес-процессов — от закупки сырья до отгрузки готовой продукции — с минимизацией ручных операций и рисков ошибок.

• Единая нормативно-справочная информация (НСИ): гарантия целостности и актуальности данных во всех подразделениях, исключение дублирования и противоречий в учете.

• Прозрачность и контролируемость: реализация сквозной аналитики и мониторинга показателей в режиме реального времени для всех уровней управления.

Проект реализован в экстремально короткие сроки. Подготовительные работы: аудит, моделирование бизнес-процессов, разработка миграции данных из разнородных систем — 1С:ERP (в части складской логистики), 1С:УПП, 1С:Бухгалтерия предприятия 3.0 (6 баз), разработка необходимого для запуска функционала заняли всего 2 месяца. Для проекта такого масштаба это был крайне сжатый срок, однако совместная работа команд позволила запустить систему в срок и без срыва поставок клиентам.

Проект включает уникальные разработки, созданные под требования «Неохима», и технологии «умного» производства:

• Производственное планирование до уровня MES: планирование оборудование и загрузки персонала

• Мониторинг загрузки оборудования в реальном времени

• Сквозные процессы лаборатории, которые встроены в производственные и складские процессы

• Консолидация учета более 6 юрлиц группы компаний

• Адресное хранение с учетом использованием ТСД

• Модуль транспортной логистики, позволяющий определить затраты каждой отгрузки

• Время подготовки лабораторной документации (РРК, сертификаты) сократилось с 15–20 до 2–3 минут на документ; обеспечено 100% соответствие печатных и учетных данных.

• Средняя удельная стоимость доставки снизилась примерно на 8% за счет интеграции с TMS и тендерного выбора перевозчиков.

• Закрытие отчетного периода ускорилось примерно на 40%; исключены межсистемные сверки.

• Плановая себестоимость рассчитывается автоматически ежедневно более чем по 5000 видам готовой продукции, что позволяет оперативно анализировать плановую рентабельность и прогнозировать прибыль.

• Сформировано более 15 аналитических отчетов, в том числе с предиктивной аналитикой.

• Автоматизированы планирование, резервирование и контроль серий/ГСХ, что позволило минимизировать ручной ввод данных, пересорт и операционные риски.

• Создан единый контур управленческого, финансового, налогового и регламентированного учета на базе 1С:ERP 2.5; устранены разрозненные процессы, дублирующие системы и ручные операции в Excel.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта: реформировать корпоративную информационную систему в рамках импортозамещения до 2027 года. 

Задачи проекта:

• Перевести оперативный и регламентированный учет на «1С:ERP Управление предприятием» без потери прежней функциональности.

• Автоматизировать внутреннюю и внешнюю регламентированную отчетность в системе 1С для сокращения сроков ее формирования и повышения качества данных.

• Выполнить кастомизацию системы под специфику авиакейтеринга: планирование и загрузка продукции на основе сезонного расписания рейсов, пассажирской загрузки и видов воздушных судов.

Выполнены уникальные разработки для интерактивного планирования и диспетчеризации загрузки рейсов:

• Для каждого типа воздушного судна реализована интерактивная схема бортовой кухни: оборудование, тележки и модули наполняются перетаскиванием элементов (Drag&Drop), после чего автоматически формируется комплект полtтной документации.

• Механизм пакетной печати: позволяет печатать комплект полетной документации либо по рейсу, либо по группе рейсов, с возможностью распределения печати по разным принтерам.

• АРМ Диспетчера: позволяет отслеживать состояние загрузки рейсов.

• АРМ Сменных заданий: позволяет распределять автоматически и вручную продукцию по свободным рабочим центрам. 

Также разработаны уникальные интеграционные библиотеки, которые обеспечили безопасную работу системы по протоколу SFTP и обмен данными через корпоративную шину очередей сообщений. Благодаря этим решениям система 1С смогла полноценно взаимодействовать с внешними сервисами.

• Выполнен переход от котлового метода к расчету себестоимости по каждой позиции номенклатуры, что позволяет детально анализировать структуру затрат.

• Оптимизированы объемы материальных запасов. При закупках учитывается не расчетная, а реальная потребность исходя из утвержденных спецификаций, планов загрузки рейсов и фактических корректировок.

• Повышена оперативность реакции на изменения. Система отслеживает корректировки загрузки рейсов и рациона питания и уведомляет производство вплоть до 1 часа до вылета.

• Пользователи получают развернутую аналитику по всем ключевым процессам авиакейтеринга. Разработано  160 специализированных  отчетов, 80 печатных форм,  40 бирок для тележек с названием рейсов.

• На 40% ускорено получение регламентированной отчетности. Процедура закрытия месяца сокращена с 18 часов до 5,5 часов благодаря оптимизации механизмов и учетных настроек.

• Обновление системы на типовой релиз занимает не более 4 часов, что снизило риски простоев.

— Профиль «1С:Предприятие 8. ERP Управление предприятием» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1С-Рарус» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Скорость изменений под запросы бизнеса: Повышение скорости изменений: устранение зависимости от ИТ-разработчиков при запуске новых маршрутов согласования и изменении карточек документов

• Улучшение пользовательского опыта: сокращение времени регистрации документов и упрощение интерфейса для рядовых сотрудников и руководителей.

• Миграция данных: перенос архива объемом 650 000 документов из устаревшей системы в новую без прерывания операционной деятельности.

• Масштабируемость архитектуры: создание фундамента для охвата до 30 000 сотрудников и тиражирования решения на дочерние общества группы.

• Создание внутреннего центра компетенций (Self-Service): проект стал драйвером культурной трансформации. Внутри «Северсталь-Инфоком» сформирован собственный центр компетенций, который развивает систему без привлечения внешних подрядчиков.

• Экстремальная скорость операций: время регистрации одного документа сократилось до 40 секунд. Это достигнуто за счет глубокой проработки сценариев минимизации действий пользователя (предпросмотр файлов без открытия приложений, автоформирование по шаблонам со штрихкодированием).

• Архитектурная гибкость: использование платформы «Авандок.Платформа» позволило реализовать высоконагруженный контур на базе импортонезависимых компонентов с низкими требованиями к инфраструктуре, сохранив производительность уровня мировых платформ.

• Модель внедрения: сочетание жесткой проектной дисциплины внешнего интегратора («ЕСМ-Консалтинг») и мгновенной обратной связи от внутренних команд «Северстали», которые работали над прототипами параллельно с разработкой ядра.

• Операционные показатели: Регистрация входящего документа занимает 40 секунд; поиск по архиву ускорился кратно.

• Масштаб использования: 9 000 сотрудников переведены на новую СЭД, подключено 18 бизнес-подразделений, создано более 900 000 новых документов.

• Финансовый эффект: снижение стоимости владения системой (TCO) за счет возможности самостоятельной поддержки low-code сценариев внутренним ИТ-отделом.

• Управленческий контроль: руководство получило прозрачный инструмент мониторинга исполнительской дисциплины в реальном времени через настраиваемые отчеты. Скорость согласования приказов и распоряжений увеличилась кратно.

• Стратегический результат: заложен фундамент для масштабирования системы до 30 000 пользователей. Компания получила управляемую бизнесом цифровую среду, способную адаптироваться к новым вызовам быстрее рынка.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Сокращение на 25 % трудозатрат специалистов подразделений закупок, управления запасами, логистики, экономики и финансов на выполнение циклических рутинных операций в рамках процессов МТО и УЗ, а также за их пределами, за счет внедрения программной автоматизации и роботизации на основе локализированных технологических решений с возможностью их дальнейшего масштабирования.

Проект представляет собой инновационное решение в области автоматизации и роботизации рутинных операций. Предлагает комплексную трансформацию бизнес-процессов за счет внедрения программных роботов, способных адаптироваться к специфике различных задач.

Преимущества:

Гибкость и масштабируемость – RPA легко настраиваются под требования конкретных процессов: бухгалтерия, логистика, HR, клиентский сервис.

Кросс-функциональность – система объединяет разрозненные операции в единый автоматизированный контур, сокращая время и минимизируя ошибки.

Адаптивность – есть возможность быстро корректировать алгоритмы работы при изменении условий.

Эффективность – замена рутинного человеческого труда программными роботами высвобождает ресурсы компании, позволяя сотрудникам сосредоточиться на стратегически важных задачах, один робот может заменить от 1 до 8 сотрудников

Роботизированы стандартные повторяющиеся операции специалистов функций закупок, управления запасами, логистики, экономики и финансов в части работы с шаблонами МТО и УЗ, и вне их контура, в рамках чего роботизировано более 80 процессов и проведен тираж готовых бизнес-решений более чем на 20 ДО внутри группы компаний «Газпром нефть», высвобождено: более 110 000 человеко-часов (55 FTE)

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Импортозамещение ПО

2. Повышение надежности автоматизированной системы и масштабируемости инфраструктуры под бизнес-нагрузки

3. Сокращение совокупной стоимости владения (TCO) автоматизированной системой

«Главная бухгалтерская книга» — ядро планово-расчетной инфраструктуры Сбербанка. Система обеспечивает интеллектуальное закрытие операционного дня, выступает мастер-источником для формирования сводного баланса банка, оперативно формирует бухгалтерские и универсальные отчеты.

Это высоконагруженная система с объемами данных более 5 ПБ. Она ежедневно обрабатывает более 700 млн проводок и стабильно держит 25 000 транзакций в секунду (TPS), работая 24/7/365.

Переход на новую СУБД был необходим Сберу, чтобы отказаться от зарубежного решения Oracle Database. Новая СУБД Platform V Ocean DB от СберТеха повысила надежность АС Сбербанка, обеспечила возможность горизонтального масштабирования без простоя по требованию бизнеса, снизила совокупную стоимость владения и гарантировала технологическую независимость.

1.     Повышение надежности и пропускной способности АС за счет реализации паттерна работы в режиме active-active-active. Он предполагает развертывание геораспределенного кластера с тремя синхронными активными узлами. Такой подход устраняет «узкое место» производительности и обеспечивает линейную масштабируемость

2.     Достижение целевых показателей катастрофоустойчивости в режиме мультицод: RPO=0 (нулевая потеря информации) и RTO=0 (время переключения между узлами сведено к нулю)

3.     Сокращение объема инфраструктуры в 2 раза, существенно снизившее совокупную стоимость владения АС

4.     Возможность эластично горизонтально масштабировать инфраструктуру без простоя, исходя из потребностей бизнеса. Система позволяет добавить ресурсы при росте трафика и отключить лишние узлы, когда нагрузка падает

5.     Мультиарендность в О.К.Е.А.Н. позволяет повысить плотность использования кластера СУБД и внедрять новый функционал максимально оперативно.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «СберТех (АО «Сбербанк-Технологии)» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Уменьшить стоимость владения ИТ-ландшафтом 1С, размещённым в ЦОД, за счёт сокращения объёма базы данных;

2. Убрать битые ссылки и неиспользуемые объекты, накопившиеся после 2022 года;

3. Ускорить расчёт себестоимости — критическую регламентную операцию;

4. Сохранить целостность данных и работоспособность интеграций (Пинстар, ЕГАИС, эквайринг);

5. Минимизировать простой продуктивной системы за счёт авторской методики быстрой свёртки.

Уникальность проекта заключалась в том, что свёртка выполнялась для крупной ERP-системы с критически важными бизнес-процессами и большим объемом данных: база 1С:ERP достигла 5 ТБ, а к обработке было подготовлено около 2,1 млрд записей и порядка 3,0 млрд с учётом подчинённых таблиц.

• Объём базы сокращён в 10 раз: с 5 ТБ до 307 ГБ — прямое снижение стоимости владения ИТ-ландшафтом в ЦОД

• Расчёт себестоимости ускорился на 2 часа: было 12–13 ч., стало 10–11 ч.

• Зависимости интеграций учтены: объекты ЕГАИС, Пинстар, эквайринг обработаны по индивидуальным правилам

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Сокращение объёма исторических данных и снижения нагрузки на СУБД MS SQL Server;

• Снижение времени выполнения операций обслуживания, включая резервное копирование, обслуживание индексов, проверки целостности и другие регламентные процедуры;

• Обеспечение сохранности актуальных данных и корректности остатков после свёртки без нарушения текущих бизнес-процессов лабораторной деятельности;

• Снижение количества долгих запросов и ошибок в технологическом журнале, повысив стабильность работы системы.

Уникальность проекта заключается в том, что свёртка выполнялась для крупной лабораторной информационной системы, где учёт ведётся в 1С:Лаборатория, а данные накапливались с 2012 года и достигли очень большого объёма — 2,8 ТБ.

• Объём базы данных сокращён с 2,8 ТБ до 680 ГБ — более чем в 4 раза;

• Производительность информационной системы выросла примерно в 2 раза после удаления исторических данных и накопленных ошибок;

• Снижена стоимость владения ИТ-ландшафтом: уменьшены объёмы копий базы и резервных копий, сокращено время регламентного обслуживания.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта — создать единый корпоративный контур данных для устранения разрозненности источников, моделей и правил формирования отчетности.

В рамках проекта объединяются функции интеграции, хранения и аналитической обработки данных в корпоративном хранилище, формируются единая модель данных и единые правила расчета показателей для предприятий корпорации. Внедряются процессы Data Governance: каталогизация и описание данных, бизнес-глоссарий, управление ответственностью, качеством и происхождением данных.

Отдельная задача — применение ИИ для подготовки первичных описаний объектов каталога с последующей экспертной проверкой. Платформа должна обеспечивать подключение производственных, управленческих и корпоративных систем, масштабирование на новые предприятия и бизнес-процессы и высокий уровень отказоустойчивости.

Уникальность проекта — в комплексном объединении КХД, BI и Data Governance в едином технологическом контуре на базе RT.Warehouse, RT.WideStore, RT.Streaming, RT.ClusterManager и RT.DataGovernance. В единое информационное пространство интегрируются производственные, управленческие и корпоративные системы, включая ERP, IIoT, CRM и MDM. Технические метаданные связываются с бизнес-терминами и объектами аналитики, а происхождение данных прослеживается от источника до средства визуализации. Отдельный технологический подход — применение ИИ для подготовки первичных описаний объектов каталога данных с последующей верификацией специалистами. Архитектура изначально предусматривает горизонтальное масштабирование на предприятия корпорации и вертикальное — на новые домены данных и бизнес-процессы.

Сформирован единый архитектурный контур корпоративной платформы данных, объединяющий КХД, витрины данных, BI и инструменты Data Governance. К платформе подключено более 30 источников данных, охвачено 31 предприятие корпорации. Создано 27 витрин данных и более 20 управленческих дашбордов по направлениям финансов, производства, закупок, персонала и другим областям. Внедрены единые подходы к описанию данных, бизнес-терминологии и прослеживаемости происхождения данных. Бизнес-эффект проекта — формирование единого информационного пространства корпорации, повышение сопоставимости показателей между предприятиями, прозрачности происхождения данных и качества информационной основы для управленческой отчетности. Платформа создала технологический фундамент для подключения новых источников, предприятий и аналитических сценариев

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

В условиях роста объема данных, усложнения тарификации и развития услуг авиакомпании целью стало создание не просто классической MDM-системы, а единого гибкого контура управления мастер-данными, объединяющего возможности других дата-продуктов холдинга. Система должна:

• бесперебойно доставлять эталонные данные потребителям через корпоративную шину, API и UI;

• поддерживать версионность, приоритезацию, политики сопоставления и слияния на уровне атрибутов, согласование изменений;

• автономно собирать данные из неформализованных источников с помощью ИИ-агентов и роботов, снижая трудозатраты и ускоряя доставку данных;

• задавать бизнес-сценарии работы, позволяющие контролировать качество данных, вносимых пользователями, а также генерировать часть данных автоматически, основываясь на заданных правилах наполнения;

• объединить управление данными об услугах авиакомпании: от проработки концепции и согласования до публикации на сайте и формирования документов для регуляторов.

Ключевая особенность Le Catalogue — перенос логики управления мастер-данными из разработки в конфигурирование через интерфейс. Пользователь или администратор может самостоятельно выстроить сценарий работы с данными: определить структуру справочника, источники, сопоставление первичных и эталонных атрибутов, приоритеты и политики обработки, правила, версионность и доступы, что позволяет снизить стоимость эксплуатации продукта и сроки ожидания бизнес-заказчиков.

Продукт выходит за рамки классической MDM-системы: объединяет контроль качества по бизнес-правилам и векторному поиску, автоматизированный забор данных неформализованных источников, согласование критичных изменений и гибкий конструктор бизнес-процессов, в которых данные могут формировать несколько подразделений.

Это позволяет развивать Le Catalogue через универсальные механизмы, а не отдельные решения под каждый справочник или сценарий.

Реализован единый контур управления мастер-данными холдинга S7 Group – продукт Le Catalogue.

• Product caused downtime — 0%: сбой отдельного компонента не приводит к потере данных и остановке системы.

• Среднее DAU 70 сотрудников, NSAT — 100%; к данным подключены 33 системы-потребителя, включая DWH и корпоративный BI.

• ИИ-агенты и роботы автоматизируют получение данных из неформализованных источников.

• Базовый контроль качества данных дополнен поиском похожих записей с помощью embedding-модели и векторного поиска, что позволяет решать классическую проблему неявных дублей.

• Через UI настраиваются правила проверки и автоматического формирования данных; запущен проект автоназначения рационов питания рейсам.

• Создан конструктор бизнес-процессов; находится в приемке функционал запуска новых услуг с участием 11 подразделений.

• Администраторы настраивают формирование эталонных данных, версионность, приоритеты источников и политики ETL через UI без разработки.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта Data Driven Culture – переход от разрозненной, преимущественно ручной подготовки аналитики к единой корпоративной системе управления данными, обеспечивающей принятие обоснованных управленческих решений.

До реализации проекта информация находилась в различных системах и локальных файлах, подготовка отчётности требовала значительных трудозатрат, а различия в методиках расчёта показателей затрудняли сопоставление результатов.

Проект направлен на решение этих проблем за счёт создания корпоративного хранилища данных, автоматизации интеграционных процессов, внедрения единых правил обработки и контроля качества информации, а также развития BI-аналитики и самостоятельной работы сотрудников с данными.

Ключевая бизнес-задача – сократить время получения достоверной информации, снизить зависимость подразделений от ручной подготовки отчётов и сделать данные доступным инструментом ежедневного управления.

Уникальность Data Driven Culture заключается в комплексном подходе: вместо внедрения отдельной BI-системы в МосТрансПроекте создана единая среда управления корпоративными данными, объединяющая технологическую инфраструктуру, стандартизацию показателей и изменение практик работы сотрудников.

В рамках проекта собственная команда выстроила полный цикл работы с данными – от интеграции разрозненных источников и автоматизированного контроля качества до формирования аналитических витрин и интерактивных управленческих дашбордов.

Особенность решения – сочетание открытого технологического стека, внутренней экспертизы и поэтапного внедрения аналитических продуктов под конкретные задачи подразделений. В результате компания получила не набор независимых отчётов, а масштабируемую аналитическую платформу, на которой новые управленческие инструменты могут создаваться с повторным использованием данных, интеграций и единой методологии расчётов.

Осуществлён переход от разрозненной отчётности и ручной обработки информации к централизованной аналитике на единых данных. Созданы КХД, ETL/ELT-процессы и витрины данных, внедрены Data Quality-контроль, BI-аналитика и единые методики расчёта KPI.

Ключевые результаты:

• В 10 раз сокращено время подготовки аналитической отчётности за счёт автоматизации обработки данных.

• В 3 раза сокращено количество повторных запросов благодаря централизованному доступу к данным.

• Обеспечено автоматическое обновление аналитики по транспортным, кадровым и управленческим направлениям.

• Повышены достоверность, прозрачность и сопоставимость показателей между подразделениями.

Главный эффект – руководители и сотрудники самостоятельно работают с актуальными данными и принимают решения без ручной подготовки отчётов.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта - создать единый управляемый процесс предоставления, изменения и отзыва прав доступа для сотрудников распределенной розничной сети, офисов, логистических центров, контрагентов и партнеров.

• Обеспечить автоматизацию кадровых событий;

• Сократить сроки выдачи прав и трудозатраты ИТ- и ИБ-команд;

• Исключить риски наличия незаблокированных учетных записей после окончания срока действия или увольнения;

• Обеспечить пересмотр прав при переводах;

• Создать структуру ответственных бизнес-владельцев прав и информационных систем.

Уникальность проекта заключается в масштабе реконструкции процессов для всех бизнес-направлений компании и внедрении полностью автоматических процессов создания и управления учетными записями и процессов назначения и контроля прав доступа с учетом отличий в управлении кадровыми процессами розничных точек продаж, распределительных центров, офисов и сервисных служб, партнеров и контрагентов.

Основная сложность - подключение нескольких кадровых источников и сервисов и переход от разрозненных ручных операций к единому управлению учётными записями Active Directory, ИТ-сервисов и систем на платформе 1С.

На октябрь 2026 обработано более 40 000 кадровых событий (приём, перевод, увольнение) и более 4 500 заявок на доступ.

Внедрение обеспечило 100% контроль прав сотрудников и снизило долю ошибок при создании учётных записей до 0%.

По сравнению с ручным процессом до внедрения создание учётной записи и карточки сотрудника ускорилось на 90%, обработка кадрового события - на 95%.

Для 5000+ пользователей информационных систем и их учётных записей централизованы выдача, изменение и отзыв прав. Все кадровые события полностью автоматизированы: создание учётных записей, присвоение базовых прав, пересмотр или отзыв прав при переводах и увольнениях; контроль блокировки активных аккаунтов у уволенных сотрудников.

Бизнес, ИТ и ИБ работают в одном прозрачном процессе.

— Профиль «1IDM» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1IDM» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Централизовать управление привилегированным доступом пользователей, сервисных учетных записей и подрядных организаций в инфраструктуре компании.

• Ограничить привилегированный доступ в соответствии с принципом наименьших привилегий.

• Обеспечить контроль привилегированных сессий подрядных организаций.

• Реализовать управление жизненным циклом привилегированного доступа: от запроса и согласования до отзыва прав.

• Обеспечить полный аудит привилегированных действий и сформировать доказательную базу для расследований и внутреннего контроля.

• Снизить риски, связанные с доступом подрядных организаций и использованием привилегированных учетных записей.

Проект охватывает 30 информационных систем и около 2 000 серверов в распределенных ЦОД и стал одной из крупнейших внутренних инициатив компании в области управления доступом.

Ключевая особенность — две модели управления привилегированным доступом на базе PAM Infrascope для разных категорий пользователей.

Для подрядчиков реализован полный контроль сессий: доступ только через Infrascope, с ограничением по активам и срокам, аудитом и, для критичных систем, записью сессий. Около 95% подрядных организаций переведены за PAM, прямой привилегированный доступ к контролируемым ресурсам исключен.

Для штатных инженеров реализовано управление секретами: около 1 500 серверов торговой сети переведены под Infrascope, инженеры используют привилегированные учетные записи без доступа к паролям.

Таким образом, одна платформа обеспечивает не только контроль внешних пользователей, но и централизованное управление привилегированным доступом и секретами во внутренней распределенной инфраструктуре компании.

Масштаб внедрения

• 30 информационных систем и ~2 000 серверов переведены под управление PAM

• ~1 500 серверов магазинов переведены на модель управления секретами: инженеры работают под привилегированными учётными записями, не зная их паролей

Перевод подрядных организаций

• Проведён аудит VPN-доступов подрядчиков; избыточные права отозваны

• ~95% подрядчиков переведены за PAM

• По новой целевой схеме доступ выдаётся только через PAM

Управление доступами и аудит

• Для каждого доступа определены срок, владелец и обоснование; по завершении срока или работ он отзывается

• 100% привилегированных сессий к целевым активам фиксируются в журнале аудита; для критичных систем — с записью сессий

• Обеспечена доказательная база для внутреннего аудита и расследования инцидентов

Изменения в процессах

• Переход от разрозненного управления правами к единой модели: доступ запрашивается, согласуется, выдаётся через PAM, контролируется и отзывается в рамках одного цикла

• Выстроены регламенты запроса, выдачи, продления и отзыва доступа

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Стратегическая цель — построить единый защищённый контур, в котором доверие подтверждается на каждом участке: при входе пользователя, при доступе к информационным системам и при передаче данных от удалённых объектов геомониторинга в ЦОД.

Проект решал три взаимосвязанные задачи:

• исключить пароль как единственный рубеж защиты: расширить многофакторную аутентификацию до 2 000 сотрудников и не менее 10 систем, охватив рабочие станции Windows и Linux, серверы и сетевое оборудование;

• закрыть удалённые объекты системы навигационно-геодезического обеспечения (СНГО) от сетей связи общего пользования, развернув криптошлюзы на 17 территориально распределённых площадках;

• перевести весь информационный обмен СНГО на защищённые каналы связи с отказоустойчивым терминированием в ЦОД.

Данные мониторинга деформаций зданий, сооружений и территорий Москвы лежат в основе решений о безопасности городских объектов: их конфиденциальность и подлинность — вопрос городской безопасности, а не только ИТ.

Уникальность — в сквозном охвате: это не внедрение отдельного средства защиты, а выстроенный целиком контур доверия «пользователь → приложение → канал → объект», созданный на действующей продуктивной инфраструктуре без остановки непрерывного сбора геодезических данных.

Наиболее нетиповая часть — защита 17 площадок СНГО, подключённых каналами разных операторов по разным технологиям (проводные линии, 4G), с разными схемами адресации, NAT, ограничениями MTU и фильтрацией протоколов у операторов. Для них разработано типовое решение площадки: единые эталонные конфигурации и шаблоны правил фильтрации, тиражируемые на любую новую точку без изменения архитектуры.

Техническими средствами исключена передача данных СНГО в обход защищённого канала — при любом состоянии платформы, включая установление канала и переключение узлов кластера.

Многофакторная аутентификация и защищённые каналы построены как один контур: единые правила доступа действуют и для пользователей, и для оборудования объектов.

• 2 000 сотрудников переведены на многофакторную аутентификацию; второй фактор внедрён не менее чем в 10 информационных системах, на рабочих станциях Windows и Linux, серверах и сетевом оборудовании.

• 17 из 17 площадок СНГО и ЦОД охвачены защищёнными каналами: 100 % трафика геомониторинга, включая трафик управления оборудованием точек, передаётся только через защищённый канал.

• Устранена единая точка отказа в ЦОД: кластер из двух узлов; автоматическое переключение и восстановление каналов подтверждены приёмочными испытаниями с фиксацией фактического времени переключения и объёма потерянных данных.

• Непрерывность сохранена: перевод на новую платформу выполнен без остановки сбора данных СНГО и без простоя пользователей.

• Подключение новой площадки выполняется собственными силами по типовому решению (тиражирование), без изменения архитектуры.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Бизнес-задача проекта — создать независимый от основного ЦОД сценарий восстановления MFA, сократить возможную продолжительность недоступности защищённого доступа и избавить клиентов от необходимости экстренно менять существующие интеграции.

Главная особенность проекта — Nubes, обладая собственной инфраструктурой, разместил резерв своего MFA-сервиса у независимого облачного провайдера. Это позволило обеспечить восстановление аутентификации без зависимости от доступности основного ЦОД.

При этом удалось решить две ключевые задачи: сохранить существующие настройки MFA-агентов клиентов, исключив необходимость их участия в переключении, и организовать безопасную репликацию данных без предоставления резервной площадке избыточных прав доступа.

Главный результат проекта — устранена зависимость восстановления MFA исключительно от возвращения в работу основного ЦОД. Для отказа всей площадки подготовлен отдельный сценарий восстановления на ресурсах другого облачного провайдера.

В ходе контрольного тестирования переключения аутентификация тестовых клиентов была восстановлена за 16 минут. Ориентир для аварийного сценария — около 20 минут с момента обнаружения недоступности основной площадки; в этот интервал входят оценка инцидента, активация резерва, проверка аутентификации и перевод трафика. 

Дополнительные параметры реализованного решения:

— 10 минут — установленный TTL DNS-записи, используемой для перевода клиентских запросов;

— один раз в сутки — создание резервных копий с дополнительным хранением на внешней площадке;

— один раз в полгода — предусмотренная периодичность проверки сценария восстановления;

— без изменения настроек MFA-агентов — перевод клиентов на резервную площадку.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель внедрения IdM заключается в обеспечении безопасного, эффективного и удобного управления доступом пользователей к информационным ресурсам организации.

Сопутствующими целями внедрения Системы являются:

• организация процесса управления правами доступа в различных информационных системах Учреждения;

• снижение трудозатрат при управлении учётными записям в ИС;

• улучшение контроля доступа пользователей к ИС со стороны информационной безопасности;

• управление полным жизненным циклом УЗ пользователей в информационных системах;

• снижение риска несанкционированного доступа к информационным ресурсам учреждения.

Автоматизированы бизнес-процессы управления жизненным циклом учетных записей и управления правами доступа в критичных информационных системах организации как по кадровым событиям, так и по заявкам с обязательным согласованием; контроль прав доступа пользователей в информационных системах и возможность экстренной блокировки доступа по инцидентам ИБ.

Кадровая система - внешняя система, не находящаяся на балансе организации (трудности при интеграции с кадровой системой).

• С момента внедрения обработано: порядка 4500 кадровых событий (прием, перевод, увольнение) и около 1500 заявок.

• Сокращение времени выдачи прав на 80%.

• Сокращение нагрузки на техническую поддержку на 30%.

• Повышение уровня ИБ.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Проект решает задачу сквозного контроля распределённых активов ГК «АГАТ» — автовозов, товарных автомобилей на складах временного хранения (СВХ), спецтехники АПК «АГАТ-Агро» и сервисных потоков дилерских центров. До внедрения контроль парка и склада был фрагментирован: поиск автомобиля на СВХ занимал десятки минут, расход ГСМ не поддавался точному учёту, маршруты строились вручную, а нецелевое использование техники выявлялось постфактум. 

Цель — построить единую систему мониторинга, которая в реальном времени показывает местоположение и состояние объектов, автоматически строит треки, формирует отчёты по пробегу и топливу, исключает ошибки при отгрузке со склада и снижает издержки на логистику и ГСМ. Дополнительная цель — замещение импортных телематических решений и построение суверенного контура на RFID-технологии, не подпадающей под регуляторные ограничения, действующие в отношении персональных устройств с мобильным интернетом.

Уникальность — в синергии нескольких разных контуров: логистики автовозов, складской логистики товарных автомобилей и сельскохозяйственной техники — на одной платформе «Протон-Телематика». Впервые на рынке авторитейла RFID-метка применена на каждом хранимом автомобиле: сотрудник склада видит точное местоположение машины на карте и готовит её к отгрузке без обхода территории. Технология сознательно выбрана в обход персональных GPS-трекеров — это снимает регуляторные риски и работает в закрытых помещениях СВХ. 

Второй уникальный элемент — «умная» маршрутизация автовозов с учётом ограничений движения, потери GPS-сигнала и рекомендаций АЗС по ценам на топливо. 

Третий — единая отчётность и геозоны (скоростные режимы, весовой контроль, населённые пункты, зоны сельхозработ), которые анализируют и онлайн-положение, и исторические треки. Наиболее интересным было «подружить» RFID-контур склада с GPS/ГЛОНАСС-телематикой парка в одном интерфейсе и выстроить корректную работу при потере сигнала.

• −5% расход ГСМ за счёт точной маршрутизации и рекомендаций АЗС по ценам на топливо.

• Исключены ошибки на складе авто: точное местоположение хранимого автомобиля, простой поиск и отгрузка, рост пропускной способности складов СВХ.

• Исключено нецелевое использование парка ТС и техники — полный контроль использования.

• Сокращено время на поиск и подготовку автомобиля к отгрузке, ускорена подготовка автовозов к отгрузке.

• Централизованный сбор и контроль качества данных IoT-устройств.

• Сокращение издержек: процесс поиска и отгрузки автомобилей с территории СВХ ускорен при меньших трудозатратах склада.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Повышение производственной безопасности и внедрение упреждающего реагирования на инциденты. Ключевая цель — обеспечить в режиме реального времени контроль за перемещением персонала (особенно подрядных организаций) в технологической зоне, оперативный поиск работника при несчастном случае или ухудшении самочувствия, а также создание мобильной системы контроля загазованности и контроль доступа в зоны повышенной опасности.

Проект уникален интеграцией программно-аппаратного комплекса непосредственно в стандартную защитную каску. Решение сочетает в себе несколько функций: позиционирование работника (включая высоту), детектирование падения, сопряжение с переносными газоанализаторами для создания мобильной системы контроля утечек и контроль доступа в опасные зоны. Это комплексный подход к безопасности, объединяющий носимые устройства, IoT и ситуационную осведомленность диспетчера.

• Заказчик в режиме реального времени фиксирует соблюдение требований охраны труда.

• Обеспечен контроль местонахождения и действий сотрудников подрядных организаций.

• Минимизированы риски возникновения инцидентов.

• Создана мобильная система контроля загазованности, повышающая точность и скорость реагирования на утечки.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Бизнес-задача - повысить производительность сотрудников в СЭД группы ВТБ Недвижимость за счет интерфейса, без смены платформы и покупки лицензий.

Через 1С:Документооборот проходят 20+ типов документов группы - от договоров, закупок и оплаты до доверенностей, приказов и кадровых заявок. Штатная карточка документа одинакова для всех ролей: чтобы понять статус договора или принять решение по заявке, сотрудник открывал несколько окон и связанных документов.

Цели:

1. Дать каждой из 35 ролей в 20 процессах персональную страницу: свой набор реквизитов, свои задачи и следующий шаг.

2. Собрать в одном экране все для решения: суть, сумму, маршрут, связи, историю согласования.

3. Перенести проверки в интерфейс: бюджет, обязательные роли, предпросмотр письма до отправки.

4. Сократить время операций в СЭД на 20% и обращения в поддержку на 15%.

5. Запустить обновленные бизнес-процессы «Процессы 2.0» без падения скорости работы.

1. Новый интерфейс без новой системы. Мы не меняли СЭД и не покупали лицензии: HTML-страницы встроены прямо в штатные формы 1С через поле HTML-документа и расширение конфигурации. Типовая конфигурация остается на поддержке вендора.

2. Интерфейс строится вокруг ролей, а не объектов. Регистратор, распорядитель, руководитель ЦФО, подписант и еще 31 роль видят каждый свою страницу - только свои задачи и подсказку, что делать дальше.

3. Один шаблон - любой сценарий. Страницы управляются данными из 1С: одно превью задачи обслуживает «согласовать», «ознакомиться», «обработать» и «подписать».

4. Все сделано силами Службы ИТ и Дирекции стратегии и координации проектов, без внешнего подрядчика.

• В промышленной эксплуатации все 20 процессов обработки документов и 35 ролей: договоры - с сентября 2026; входящие и исходящие, закупки, заявки на оплату, первичные и другие документы - с октября 2026.

• У каждой из 35 ролей своя страница с задачами и следующим шагом.

• Статус, маршрут, связи и история согласования - на одном экране вместо 5 окон; путь до статуса договора - 1 клик вместо 3; открытие протокола проведенной закупочной процедуры из задачи согласования договора - 1 клик вместо 5.

• Бюджет и обязательные роли проверяются до отправки по маршруту, а не на согласовании.

• Новые процессы запущены без массового обучения - вместо курсов ролевая инструкция.

• 0 ₽ на лицензии и подрядчиков; типовая конфигурация не изменена.

• Создана единая модель СЭД: 20 типов документов, 35 ролей, 53 этапа, 35 статусов, 361 атрибут - основа для будущего развития.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создать собственную корпоративную платформу для ежедневного общения сотрудников, рабочих чатов и видеовстреч, которая работает внутри управляемого компанией контура и связана с внутренними сервисами ПЭК. Помимо коммуникаций задача проекта — сократить ручную работу после встреч, дать сотруднику возможность получать необходимые аналитические данные непосредственно в диалоге и постепенно превратить корпоративный мессенджер в единое рабочее окно для общения, получения информации и выполнения повседневных задач.

ПЭК Talk создаётся не как изолированный мессенджер. Платформа уже умеет взаимодействовать с отдельными внутренними системами и предоставлять сотруднику аналитические данные непосредственно в интерфейсе общения. Пользователю не всегда требуется переходить в отдельное приложение или отчёт: часть информации можно запросить в привычном диалоге. Дополнительно ИИ обрабатывает содержание рабочих встреч, формирует расшифровку, краткое резюме, решения и поручения. В результате коммуникационная платформа становится интерфейсом доступа к корпоративным сервисам и данным.

Создана корпоративная коммуникационная платформа, объединяющая мессенджер, видеосвязь, ИИ-обработку рабочих обсуждений и интеграцию с внутренними системами. ПЭК Talk уже позволяет обращаться к отдельным корпоративным сервисам и аналитическим данным непосредственно из интерфейса платформы. Реализован единый подход к корпоративной авторизации и хранению истории общения. ИИ-функции позволяют преобразовывать содержание встреч в структурированный результат: расшифровку, краткое резюме, основные решения и поручения.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Сократить путь от вопроса сотрудника до ответа ответственного подразделения или руководителя, ускорить реакцию на проблемы и наладить коммуникацию на всех уровнях ОРС «Читай-город — Буквоед».

• Объединить офисные подразделения, розничную сеть, генерального директора и топ-менеджмент в единой рабочей среде.

• Перенести основную внутреннюю коммуникацию из электронной почты и общедоступных мессенджеров в LOOP.

• Сделать взаимодействие адресным и прозрачным: организовать тематические каналы, определить время реагирования и ответственных, установить порядок эскалации вопросов.

• Обеспечить сотрудникам возможность напрямую задавать вопросы руководству, вносить предложения и получать обратную связь.

Главная особенность проекта — в сочетании единой коммуникационной среды с правилами взаимодействия распределённой розничной сети, офиса и руководства. Для тематических каналов назначены ответственные и определено время реагирования в зависимости от вопроса. Если ответ задерживается, ответственный за канал подключает владельца процесса. Участники всегда видят, кто и когда отреагировал.

Генеральный директор одним из первых начал общаться с сотрудниками в LOOP. Руководство отвечает на вопросы и участвует в обсуждении проблем; отдельный канал генерального директора предназначен для предложений и замечаний персонала. Предложения магазинов можно проверить опросом и при подтверждении потребности включить в бэклог развития.

После завершения проекта собственная ИТ-команда дополнила среду ботом поддержки, поиском по базе знаний и финансовой отчётностью магазинов. LOOP последовательно развивается вместе с потребностями бизнеса.

• К февралю 2026 года в LOOP объединены 2 000 пользователей офисных подразделений и сети из более чем 640 магазинов.

• Основная внутренняя коммуникация перенесена в единую среду.

• Действуют ответственные за каналы, правила реагирования и эскалации; обеспечен прямой диалог руководства с персоналом.

• По обратной связи сотрудников, ответы и помощь стали поступать быстрее.

• Обращения видны участникам каналов и руководителям, понятно, кто и когда отреагировал.

• Предложения магазинов используются для выявления потребностей и формирования задач развития.

• В августе 2026 года LOOP использовали 1 850 из 2 100 пользователей — 88,1% за месяц.

• После запуска дополнительных сервисов, по оценке команды за август, около 50% ИТ-обращений решалось непосредственно в LOOP, по отдельным категориям — до 80%.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта – обеспечить импортозамещение и комплексную информационную безопасность внутренних и внешних коммуникаций Билайн через создание брендированной защищенной платформы, которая оптимизирует рабочие процессы сотрудников и развивает цифровую культуру бренда.

Ключевые бизнес-задачи:

1. Построение защищенной коммуникационной среды: контроль информационных потоков и хранение данных в РФ; защита переписки современными ИБ-механизмами.

2. Импортозамещение и технологическая независимость: переход на российское ПО (платформа имеет сертификат ФСТЭК России и входит в Реестр отечественного ПО), что критически важно для соблюдения требований регуляторов.

3. Устранение «зоопарка» приложений: предоставление сотрудникам в режиме «одного окна» чатов, звонков, ВКС, а также мобильного доступа к рабочей почте, календарю и корпоративным системам.

4. Усиление HR-бренда: создание приложения в фирменном стиле компании для трансляции ценностей, вовлечения команды и укрепления цифровой культуры.

На базе коммуникационной платформы eXpress одному из крупнейших операторов связи в России удалось создать собственную корпоративную экосистему, которая позволила сотрудникам по безопасному каналу обмениваться информацией не только друг с другом, но и с многочисленными внешними пользователями в рамках протокола передачи данных Федерация.

Приложение также стало технологической базой для автоматизации рутинных задач и интеграции с инфраструктурными ИТ-системами и специфическими ИТ-процессами телеком-сферы благодаря системе чат-ботов и мини-приложений SmartApps.

Таким образом, компании удалось объединить инструменты бизнес-коммуникации, корпоративные ресурсы и сервисы для работы в общем кастомизированном приложении – супераппе Buzz, что повысило мобильность бизнеса и лояльность коллектива компании.

1. Только за 2026 год число сотрудников, которые активно отправляют сообщения в Buzz, выросло с 9,4 тыс. в январе до 28,6 тыс. в августе.

2. За это же время месячный объём сообщений увеличился с 784 тыс. до 16,7 млн.

3. Всего с момента запуска пользователи отправили в Buzz уже более 98 млн сообщений.

4. Мессенджер активно используется и для звонков: с начала 2026 года в нём состоялось более 230 тыс. звонков.

5. Пиковым по использованию голосовой связи мессенджера стал июль — почти 44 тыс. звонков за месяц.

В сентябре 2026 года корпоративный мессенджер Buzz стал победителем внутренней премии Билайн Awards в номинации «Лучший внутренний продукт». Награду получила команда, которая занималась запуском и развитием Buzz, — разработчики, тестировщики, специалисты по информационной безопасности, дизайнеры и менеджеры. Их совместная работа позволила за короткий срок запустить инструмент, которым сегодня ежедневно пользуются десятки тысяч сотрудников компании.

— Профиль «eXpress» в каталоге Global CIO

— Профиль «Вымпелком (Билайн)» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель - дать банку собственную платформу автокредитования, которая ведёт сделку от анкеты в автосалоне до выдачи кредита и выплаты комиссии дилеру и не зависит от внешнего вендора.

Задачи:

– Собрать продажи автокредитов через дилерскую сеть в одном окне для салонов, андеррайтеров, залоговой службы, сделочников и службы безопасности;

– Автоматизировать проверки заёмщика и автомобиля через интеграции с АБС, БКИ, СМЭВ и внешними источниками;

– Сократить время от подачи заявки до решения и выдачи;

– Запускать новые кредитные продукты и тарифы силами бизнеса, без очереди в ИТ;

– Дать руководителям салонов и региональным директорам прозрачную аналитику по заявкам и выдачам;

– Снизить стоимость владения по сравнению с покупкой коробочного решения.

Одна технология с двумя режимами работы. В режиме «Платформа» она разворачивается в контуре одного банка и настраивается под его продукты, риск-политику и ИТ-ландшафт. В режиме «Брокер» та же кодовая база принимает заявку дилера и распределяет её сразу по нескольким банкам по правилам очерёдности, приоритетов и квот.

Банк владеет решением: исходный код передаётся заказчику, зависимости от вендора нет.

Low-code: продукты, тарифы, блоки анкеты, шаблоны печатных форм и сценарии автоматических проверок настраиваются в конструкторе. Новый тариф запускается за один день.

В одном окне собраны заявка, проверки и БКИ, система поддержки решений, управление андеррайтингом, страхование, залоги, электронное подписание, расчёт и выплата комиссии салонам, кабинеты дилера и сотрудника банка.

Программа зарегистрирована в Роспатенте

– Полный цикл автокредитования в одной системе: от анкеты в салоне до выдачи кредита и выплаты комиссии дилеру.

– В платформе работают 250 автосалонов-партнёров и 600 пользователей.

– С начала эксплуатации обработано 12000 заявок, выдано 1000 кредитов.

– Время от подачи заявки до решения - 10 мин.

– Новый продукт или тариф запускается за 1 день, релизы выходят еженедельно.

– Более 25 внешних интеграций: АБС ЦФТ, СМЭВ, НБКИ и ОКБ, источники проверок заёмщика и автомобиля, реестр залогов, страховые компании, брокерские площадки.

– Решение принадлежит банку: исходный код у заказчика, зависимости от внешнего вендора нет.

– Программа зарегистрирована в Роспатенте.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

BaaS формирует для Своего Банка новый масштабируемый канал роста банковского бизнеса – через предоставление собственной финансовой инфраструктуры и продуктовой экспертизы внешним партнерам. Его задача – расширить клиентскую базу, развивать кросс-продажи, формировать дополнительные источники дохода и повышать эффективность использования собственных технологических и банковских активов. BaaS-платформа тиражирует инфраструктуру, продукты и технологии под брендом каждого партнера. Для Банка это переход от модели продажи отдельных финансовых продуктов к инфраструктурной модели, в которой одна технологическая база может обслуживать несколько партнерских экосистем.

Уникальность проекта – в сочетании полноценной банковской инфраструктуры, white-label-модели и готового продуктового стека, который Свой Банк может масштабировать по своей лицензии под конкретные цели компаний-партнеров. На одной платформе партнер может запустить кошелек, карту, платежи, кредитные продукты и механики лояльности под собственным брендом. Ключевые особенности: онлайн-выпуск карты/кошелька в 1 клик без документов; тариф на операции кошельком в 2-3 раза ниже эквайринга и СБП; прямой доступ партнера к клиентским и транзакционным данным для точной сегментации; прозрачный шеринг дохода от интерчейнджа и овернайтов. Внедрения под ключ занимает всего 2-3 месяца, интеграция доступна через API или WebView. Решение реализуется ИТ-кластером СВОЙ Тех в контуре крупной финтех-группы СВОЙ, объединяющей банк, IT-, страховую и инвесткомпании, альтернативное кредитование и взыскание задолженности (по итогам 2025 года активы группы достигли 65 млрд руб., выручка – 41 млрд руб.).

Для Своего Банка проект стал инструментом масштабирования банковских продуктов и компетенций за пределами традиционного клиентского канала. С момента запуска в начале 2026 года к сентябрю открыто более 1,3 млн кошельков – результат, демонстрирующий успехи первого этапа и потенциал для дальнейшего тиражирования модели.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель: перевести предприятие с «1С:Управление производственным предприятием» на современную систему «1С:ERP Управление предприятием» с модулем «1С:CRM», которая поддерживает развитие бизнеса и автоматизирует критичные для компании процессы. 

Задачи проекта:

• Создать единую систему управления производством, закупками, складом, продажами и сервисом вместо разрозненных и частично ручных процессов.

• Автоматизировать подбор составов изделий с учетом аналогов комплектующих, сроков поставки, стоимости и доступности материалов.

• Повысить точность и скорость планирования производства и закупок по заказам клиентов.

• Адаптировать CRM и сервисные процессы под специфику компании, включая платный, гарантийный и внутренний ремонт.

• Внедрить адресное хранение и организовать мобильную работу кладовщиков на складе с использованием терминалов сбора данных.

Инновация проекта — автоматизация подбора спецификаций готовой продукции.

Подбор спецификаций выполняется с помощью интеграции «1С:ERP» + «1С:CRM» с внешним сервисом подбора (с двусторонней передачей данных по АPI):

• Система «1С» формирует и передает полный набор данных по заказу и допустимым аналогам.

• Внешний сервис рассчитывает несколько вариантов.

• Пользователю в системе «1С» предоставляется удобный интерфейс выбора и фиксации «рабочей» спецификации под конкретный заказ клиента. 

Результатом работы системы становится набор рассчитанных спецификаций: с минимальными сроком изготовления и стоимостью, с учетом свободных остатков на складе, уже зарезервированных позиций и ожидаемых поставок. Пользователь выбирает из предложенных вариантов оптимальную спецификацию под конкретный заказ и переносит ее в коммерческое предложение клиенту. Разработка АРМ подбора спецификаций значительно снизило трудозатраты сотрудников и риски ошибок в расчетах.

• Время подбора оптимальной спецификации сокращено с 1–2 недель до нескольких минут, ускорены расчет стоимости и сроков изготовления, выбор выгодных аналогов для снижения себестоимости.

• Повысились качество и скорость обработки сервисных обращений благодаря автоматизации воронок по гарантийному, платному и внутреннему ремонту.

• Улучшены показатели оборачиваемости и управляемости складских запасов за счет внедрения механизма обеспеченности заказов.

• Сокращены сроки исполнения заказов за счет более эффективного управления снабжением.

• Дебиторская задолженность снижена благодаря проведенной в рамках перехода на новую систему учета сверке взаиморасчетов с контрагентами.

• Ведение регламентированного учета в обновляемой системе 1С позволяет оперативно формировать отчетность в соответствии с требованиями законодательства.

• Снижена зависимость от ручных расчетов и отдельных экспертов, повышена устойчивость процессов производства, сервисного обслуживания и материально-технического обеспечения.

— Профиль «1С:Предприятие 8. ERP Управление предприятием» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1С-Рарус» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Заменить базовый слой корпоративной ИТ-инфраструктуры АО «Апатит» (ГК ФосАгро) — операционную систему рабочих мест, службу каталога, систему единой аутентификации (SSO), многофакторную аутентификацию и удостоверяющий центр — на российские сертифицированные решения без остановки непрерывного химического производства на шести площадках Компании.

Бизнес-задача - устранить критическую зависимость от Microsoft (Windows, Active Directory, AD CS, NTLM/Kerberos-контур), которая в условиях санкций и прекращения поддержки создаёт прямые и косвенные риски сбоев в производственном цикле предприятия и невыполнения требований 187-ФЗ (в редакции 2025 г. — обязательный переход значимых объектов КИИ на доверенное ПО), Указа №250 и целевых показателей Указа №309.

Одновременно — построить единую доверенную среду идентификации, в которой информационные системы не зависят от того, в каком домене находится пользователь. Это позволяет переводить 7000 рабочих мест поэтапно, волнами, без переписывания приложений

Впервые в химической отрасли России замена инфраструктуры выполнена не как четыре отдельных внедрения, а как единая архитектура «доверенного ядра»: Astra Linux + ALD Pro + Keycloak + Аладдин (МФА и УЦ) + СУПД (Solar inRights).

Ключевая инженерная идея — Keycloak как единый брокер идентификации, одновременно федерирующий Microsoft AD и ALD Pro.Вся МФА и PKI — on-premise, в закрытом контуре; второй фактор доставляется через корпоративный мессенджер eXpress и корпоративное мобильное приложение. Проект стал первым прецедентом такого масштаба в отрасли и сформировал тиражируемую методологию перехода для непрерывных производств.

— Масштаб: 7 000 рабочих мест, 6 производственных площадок, непрерывное производство — 0 остановок за всё время миграции.

— 4666 пользователей переведено на Astra Linux; завершение — 2027 г.

— Единая точка аутентификации (Keycloak) в отказоустойчивой конфигурации; миграция пользователя между доменами не требует изменений ни в одной информационной системе.

— Экономия ~30% рабочего времени ИТ-специалистов за счёт централизованного управления рабочими местами.

— Полный отказ от NTLM в корпоративной сети; аутентификация только по Kerberos.

— Единый контур МФА и PKI on-premise, интеграция с SIEM.

— Снижение совокупной стоимости владения; соответствие 187-ФЗ, Указам №166 и №309.

— Внутренний центр компетенций: 100+ специалистов.

— Отраслевое признание: TAdviser IT Prize 2026 («Импортозамещение ПО: проект года»), участие в ЦИПР Digital 2026.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «Группа Астра» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Автоматизация процессов технического обслуживания и ремонта оборудования на базе единой информационной системы.

2. Повышение эффективности планирования, подготовки и выполнения ремонтных работ.

3. Создание централизованной и актуальной базы данных по оборудованию, нормативам и ремонтной деятельности.

4. Снижение рисков внеплановых простоев оборудования за счет повышения качества управления ТОиР.

5. Повышение прозрачности, контролируемости и аналитичности процессов ремонтной деятельности предприятия.

6. Формирование цифровой основы для дальнейшего развития процессов управления производственными активами.

1. Реализовано внедрение системы ТОиР на предприятии с непрерывным циклом производства, где подобные проекты крайне редки из-за высокой технологической сложности и требований к надежности оборудования.

2. Создан единый цифровой контур управления надежностью оборудования — от учета дефектов и отказов до планирования ремонтов и загрузки персонала.

3. Обеспечен выход за рамки типового функционала "1С:ТОИР" за счет глубокой адаптации под специфику химического производства.

4. Сформирована масштабная нормативно-справочная база (сотни технологических карт и классификаторов), обеспечившая анализ надежности и прогнозирование отказов.

5. Реализованы уникальные доработки, включая:

• загрузку наработки оборудования (сокращение трудозатрат более чем в 3 раза),

• гибкое управление сметами ремонта по бригадам.

1. Сформирована единая база данных оборудования (БДО): разработаны шаблоны сбора данных, загружены и структурированы 8431 объект ремонта и 369 типовых объектов с привязкой к основным средствам, затратам и технической документации.

2. Создана база нормативов (БДН): реализованы справочники дефектов, регламентных работ и 816 технологических карт ремонтов, обеспечена их централизованная актуализация.

3. Обеспечен централизованный учет отказов и дефектов оборудования с накоплением истории эксплуатации и аналитикой, включая контроль показателя "наработка на отказ".

4. Автоматизировано планирование и контроль ППР: реализованы алгоритмы формирования регламентных работ, внедрена загрузка наработки (сокращение трудозатрат в 3 раза), обеспечен контроль исполнения графиков ремонтов.

5. Система введена в промышленную эксплуатацию, проведено обучение пользователей и подготовлены регламентирующие инструкции.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Обеспечить технологическую независимость российского бизнеса и его отделение от глобальных ИТ-систем группы.

Заменить глобальную SAP на «1С:ERP Управление предприятием» в части:

— финансового и управленческого учета;

— закупок, продаж и склада;

— производства и учета партий;

— казначейства и НСИ;

— ТОиР, планирования и бюджетирования (базовый функционал).

Перейти к промышленной эксплуатации с 01.01.2026 одновременно на всех площадках без остановки производства и отгрузок.

Встроить систему в ИТ-ландшафт компании: интеграция с 1С:ЗУП, ЭДО, банками, ЛИМС, системой управления перевозками и сервисом проверки контрагентов.

Снизить стоимость владения учетной системой и получить возможность развивать ее под задачи российского бизнеса.

Российский бизнес работал в глобальной SAP группы без собственного экземпляра системы. Головная компания не участвовала в проекте и не помогала с выгрузкой данных, поэтому миграцию пришлось выстроить самостоятельно.

Применен децентрализованный подход: каждый сотрудник в рамках своих прав выгружал данные штатными пользовательскими отчетами SAP в подготовленные папки, далее данные собирались, очищались и преобразовывались скриптами и загружались в 1С. Переносились только начальные остатки, история выгружена через SAP DART в отдельную справочную базу для проверок.

Запуск выполнен по принципу «большого взрыва» — сразу на 5 заводах, 2 карьерах и в офисе, без пилота и без возможности отката: с 01.01.2026 доступ к SAP был прекращен.

От старта работ до промышленной эксплуатации — около 9 месяцев.

— Российский бизнес отделен от глобальных ИТ-систем группы в установленный срок; с 01.01.2026 все процессы ведутся в 1С:ERP.

— Запуск на 5 заводах, 2 карьерах и в офисе прошел без простоев производства и отгрузок.

— Срок закрытия месяца сокращен с почти 20 рабочих дней до 7 календарных дней; первый квартал закрыт за 15 дней, второй — за 10.

— Годовая стоимость владения учетной системой снизилась примерно в 4 раза; высвобожденные средства направляются на развитие системы.

— Около 85% решения — типовой функционал, что упрощает обновления и сопровождение.

— Компания получила собственную систему и экспертизу для ее развития: сформирован портфель проектов (автоматизация финансового блока, ИИ-инструменты, 1С:CRM).

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Участник «Клуба ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Выполнить переход с устаревшей системы 1С:УПП, поддержка и развитие которой ограничены, на современную платформу 1С:ERP с сохранением устойчивости ключевых бизнес-процессов компании. 

2. Обеспечить поэтапную цифровую трансформацию финансово-экономического контура без остановки производственной деятельности и без критического влияния на операционные процессы предприятия. 

3. Перевести в 1С:ERP ключевые функции корпоративного управления

4. Реализовать гибридную архитектуру взаимодействия 1C:ERP и 1С:УПП, при которой производственный оперативный контур временно сохраняется в УПП, а финансовый и управленческий контур переводится в ERP. 

5. Обеспечить бесшовную интеграцию между ERP и УПП для формирования единого информационного пространства и сквозной финансово-хозяйственной аналитики предприятия.

6. Минимизировать риски миграции за счет поэтапного ввода функциональных блоков, сохранения непрерывности учета и контролируемого перехода пользователей на новую систему.

Проект внедрения 1C:ERP в АО «Нэфис Косметикс» стал не классическим переходом с одной учетной системы на другую, а реализацией сложной гибридной архитектуры, обеспечивающей одновременную работу двух критически важных контуров - нового финансово-управленческого контура ERP и действующего производственного контура 1С:УПП. 

Ключевая уникальность проекта заключалась в необходимости выполнить переход в условиях крайне ограниченного времени, обусловленного прекращением поддержки УПП, при этом сохранив непрерывность производственных и операционных процессов предприятия.

Ключевые результаты проекта:

• Создан современный финансово-управленческий контур предприятия на базе 1С:ERP, соответствующий актуальным требованиям бизнеса и законодательства. 

• Обеспечен отказ от зависимости от устаревающей 1С:УПП в части регламентированного и управленческого учета. 

• Реализована гибридная архитектура совместной работы ERP и УПП, позволившая сохранить стабильность производственного оперативного контура в период трансформации.

• Обеспечена непрерывность бизнес-процессов в условиях жестких сроков проекта и ограниченного времени на переход. 

• Сформирована единая финансово-хозяйственная картина деятельности предприятия за счет интеграции данных между ERP и УПП. 

• Повышена прозрачность управленческого учета, качества аналитики и скорости подготовки отчетности. 

• Централизовано управление нормативно-справочной информацией и снижено количество дублируемых данных между системами. 

— Профиль «1С:Предприятие 8. ERP Управление предприятием» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Внедрить единую систему учёта рабочего времени примерно для 2 000 сотрудников на восьми площадках предприятия в разных городах России.

Основные цели проекта:

• Обеспечить контроль фактически отработанного времени и трудовой дисциплины сотрудников.

• Повысить достоверность данных при формировани табелей для начисления заработной платы на основе данных СКУД и графиков работы в 1С.

• Организовать выдачу пропусков и управление правами доступа в ЭНТ, RusGuard и Sigur из единого окна 1С.

• Обеспечить прозрачный учёт обедов сотрудников для сверки с отчётами столовых, контроля и сокращения расходов на питание.

Под задачи ВЕЗА разработали два модуля для PROSTO:СКУД — собственного продукта Programming Store для интеграции СКУД и 1С.

АРМ «Бюро пропусков» позволяет выдавать карты, назначать права доступа, добавлять фотографии и печатать пропуска из единого окна 1С. Он объединяет работу с тремя СКУД предприятия: ЭНТ, RusGuard и Sigur.

Модуль учёта питания собирает сведения о фактически полученных обедах по карте сотрудника, в том числе если он посещает столовые на разных площадках. Данные используются для сверки с отчётами столовых.

Решение внедрено на восьми площадках с охватом около 2 000 сотрудников. При настройке учёта рабочего времени учитывали до 200 графиков и около 70 режимов работы.

• На восьми площадках с охватом около 2 000 сотрудников внедрен PROSTO:СКУД. Настроена обработка данных ЭНТ, RusGuard и Sigur для учёта рабочего времени и подготовки табелей в 1С.

• Разработан и внедрён АРМ «Бюро пропусков». Выдача карт, назначение прав доступа, добавление фотографий и печать пропусков выполняются из единого окна 1С.

• Организован учёт фактически полученных обедов по сотрудникам и предприятию, включая посещение столовых на разных площадках. Данные используются для сверки с отчётами столовых.

• Сократились лишние переработки;

• Улучшилась трудовая дисциплина;

• Сократилось время работы с табелями;

• Данные об обедах из СКУД стали сходиться с отчётами столовых, а суммы оплаты — соответствовать данным учёта.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Создать единый цифровой канал взаимодействия с B2B- и B2C-клиентами.

• Увеличить долю онлайн-продаж в общей структуре продаж.

• Автоматизировать процессы выбора продукции, оформления и сопровождения заказов.

• Повысить операционную эффективность продаж и клиентского обслуживания.

• Перевести часть операций с документами, взаиморасчётами и обращениями в формат самообслуживания.

• Обеспечить технологическую основу для дальнейшего развития электронной коммерции.

B2B-портал, объединяющий каталог металлопродукции, оформление заказов, личные кабинеты клиентов и сервисы самообслуживания. Решение учитывает специфику дистрибуторской сети, а именно принадлежность к группе предприятий производителей: распределённая складская сеть, кастомизированное ценообразование, разнообразие способов оплаты и доставки продукции, а также возможность приобретения продукции из наличия и под заказ непосредственно от производителей.
При оформлении заказа система учитывает доступность продукции на складах, условия ценообразования, договорные параметры и варианты поставки.

Реализована многоуровневая ролевая модель: юридические лица управляют доступом сотрудников, а после заключения долгосрочного договора переходят к полному функционалу кабинета.

Портал интегрирован с корпоративной CRM и 1С через RabbitMQ. Двусторонний обмен охватывает более 30 типов сущностей, включая товары, цены, остатки, договоры, заявки, документы и взаиморасчёты.

Клиенты самостоятельно запрашивают акты сверки, оформляют претензии, инициируют возврат и перенос денежных средств, получают документы и контролируют состояние расчётов.

1. Запущен единый онлайн-канал взаимодействия с B2B- и B2C-клиентами.

2. Автоматизированы оформление заказов, работа с документами и обращениями.

3. 15 000+ личных кабинетов создано для постоянных покупателей.

4. 100+ новых юридических лиц ежемесячно обращаются с коммерческими запросами на поставку продукции.

5. 70 товарных категорий охватывают ассортимент портала.

6. 80 000 товарных позиций объединены в 12 000 товарных карточек.

7. Актуальные данные о продукции, ценах и складских остатках поступают из учётных систем.

8. Часть операций переведена в самообслуживание: запрос актов сверки, оформление претензий, возврат и перенос денежных средств, получение копий документов.

9. Реализована масштабируемая платформа для дальнейшего развития онлайн-продаж.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Развертывание отечественного файлового каталог

• Замещение инфраструктуры терминальных сервисов и Microsoft Orchestrator

• Внедрение системы по управлению рабочими местами и серверами 

• Построение отказоустойчивой конфигурации ключевых сервисов

• Автоматизация рутинных операций администрирования

• Интеграция внедренных решений между собой и с действующей ИТ-инфраструктурой

• Обучение администраторов и конечных пользователей

Проект реализовывался силами трех сторон – интегратора, вендора – «Группы Астра», а также кросс-функциональной команды заказчика, состоящей из представителей более 5 различных внутренних подразделений «Северстали» (включая службы ИБ, сетевой инфраструктуры и других). В рамках такого взаимодействия были организованы выделенные инженерные линии, что позволило оперативно адаптировать базовые релизы импортозамещающих продуктов под технологические требования крупного промышленного предприятия.

Дополнительно уникальность подтверждается масштабом внедрения на базе одного из крупнейших производственных активов «Северстали». Команде удалось одновременно интегрировать пять взаимосвязанных подсистем в гетерогенной среде, что позволило перевести критически важную производственную часть завода на автономный режим работы под управлением полностью независимого стека отечественных решений, обеспечив абсолютный цифровой суверенитет на уровне инфраструктуры.

• Внедрено и интегрировано между собой и существующей инфраструктурой 5 российских импортонезависимых решений.

• 400 АРМ мигрировано на Termidesk, 200 – на Astra Automation, Колибри-АРМ, файловый каталог и ALD Pro, с последующим масштабированием до 1000 АРМ по всем системам.

• Производительность команды выросла примерно на 65–70% благодаря автоматизации процессов через Колибри-АРМ.

• Заказчик получил полностью импортонезависимую и отказоустойчивую инфраструктурную среду, соответствующую требованиям регуляторов.

• Автоматизированы рутинные операции по управлению учетными записями и инфраструктурными задачами, что снизило нагрузку на администраторов и минимизировало риски человеческого фактора.

• Обеспечено снижение зависимости от зарубежного ПО, сокращение технологических рисков и формирование устойчивой ИТ-архитектуры для дальнейшего развития.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Бизнес-задача ВГК — согласовать производственные и финансовые планы 18 подразделений, чтобы видеть, как изменения объёмов добычи и транспортировки угля до порта влияют на бюджет и финансовый результат группы. Разрозненные Excel-модели и ручное сведение данных затрудняют сравнение сценариев, консолидацию отчётности и принятие решений. 

Цель проекта — создать единую систему планирования и бюджетирования: автоматически собирать данные из источников, унифицировать справочники и аналитику, формировать годовую производственную программу, рассчитывать потребность и расстановку техники. Разные версии производственного плана должны пересчитываться в финансовые сценарии с результатом по компаниям, видам деятельности и сквозным процессам. Это позволит ускорить подготовку бюджета, повысить прозрачность отчётности и выбирать экономически обоснованные решения. Загрузка факта для план-факт отчётности запланирована на ноябрь 2026 года.

Уникальность проекта — создание единого процесса принятия решений для производства и финансов ВГК. Для группы из 18 подразделений одновременно разрабатываются производственная программа и бюджетная модель. Это позволяет оценивать изменения объёмов добычи, загрузки техники и транспортировки угля не только в производственных показателях, но и в себестоимости и финансовом результате. Самой интересной задачей стала связка расчётов по всей цепочке — от добычи до порта — при разных процессах компаний и разрозненных исходных данных. Руководство ВГК может сравнивать сценарии до утверждения плана и видеть влияние каждого варианта на консолидированный бюджет группы. Переход к единым правилам учёта и централизованным данным позволит ускорить планирование и сделать расчёты прозрачнее. Следующий этап — загрузка факта, расчёт план-фактных отклонений и прогноз по группе.

На 2026 год в единой модели сформирован и сверен с эталоном бюджет 18 компаний ВГК: по видам деятельности, с консолидацией за вычетом внутригрупповых оборотов и расчётом по процессам. Общая НСИ и автоматическая передача данных из систем-источников сократили ручное сведение файлов. Затраты и себестоимость можно анализировать по предприятиям, видам деятельности и производственным процессам. 

Производственная программа формируется автоматически: рассчитаны объёмы добычи и потребность в технике, реализовано планирование работы транспорта. 

Время подготовки программы сократилось с 2 месяцев до 1, трудозатраты на сбор и консолидацию данных — на 50%.

— Профиль «Optimacros» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта: повысить эффективность планирования и управления производством, закупками, материальными потоками, активами и сбытом, а также детализации затрат за счет перехода с «1С:Управление производственным предприятием» на «1С:ERP Управление предприятием». 

Задачи проекта:

• Обеспечить переход на новую систему с сохранением данных и непрерывностью учета.

• Централизовать и упорядочить НСИ.

• Настроить в системе бизнес-процессы с учетом специфики предприятия.

• Реализовать интеграции с внешними системами.

Уникальность решения обусловлена сложным комплексом задач, продиктованных спецификой предприятия: 

• Разработана и внедрена методология ведения нормативно-справочной информации, позволяющая планировать выпуск продукции в целом по предприятию и каждому подразделению.

• Внедрена система управления версионностью ресурсных спецификаций с поддержкой вариантов учета изменений.

• Настроен автоматический расчет потребности в материалах и планирование трудозатрат на основании производственного плана.

• Выполнена адаптация системы под реальные процессы предприятия по планированию производства и закупок, учета производства и  фактических трудозатрат.

• Разработаны дополнительные отчеты в соответствии с требованиями материнской компании.

• Обеспечена методическая и практическая поддержка специалистов заказчика: при закрытии отчетных периодов; сдаче регламентированной отчетности; по процессам казначейства, оперативного контура, производственных процессов, включая инжиниринг и производство оборудования для нефтяной и газовой отрасли.

• Настроено формирование плана закупок на основе потребностей производства. Обеспечено раннее прогнозирование неликвидов и дефицита. Упорядочено управление запасами по системе Канбан с настройкой и анализом минимальных и максимальных уровней запасов.

• Сбалансированы запасы деталей для своевременного производства запчастей с учетом рыночного спроса.

— Профиль «1С:Предприятие 8. ERP Управление предприятием» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1С-Рарус» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Заменить иностранную систему управления техническим обслуживанием и ремонтом (ТОиР) оборудования в блоке разведки и добычи ГК «Газпром нефти» на отечественное решение без потери методологии и функциональности.

2. Обеспечить технологическую независимость: прежнее решение работало на иностранной платформе без вендорской поддержки, его развитие и тиражирование остановились.

3. Сохранить единые сквозные бизнес-процессы ТОиР, базу данных оборудования и историю его обслуживания на всём жизненном цикле.

4. Встроить новое решение в ИТ-ландшафт компании, включая отечественную ERP-систему, и расширить набор интеграций.

5. Создать тиражируемый шаблон и методику миграции данных, чтобы последовательно перевести на новое решение все дочерние общества блока разведки и добычи.

Задача была не просто сменить платформу, а перенести на 1С целую отраслевую систему ТОиР крупной нефтегазовой компании: методологию, организационно-функциональную модель, базу данных оборудования и показатели эффективности. Готовых российских решений такого класса для нефтегазодобычи на рынке не было, поэтому «Газпромнефть-ЦР» разработала собственное решение «1С ТОИР БРД».

Внедрение идёт по активам: каждый следующий актив получает готовый шаблон и добавляет недостающую функциональность, поэтому объём доработок с каждым тиражом снижается. На активе переход выполняется синхронно с внедрением отечественной ERP-системы, и иностранное ПО заменяется комплексно, а не отдельной системой.

Функциональность при переходе не сократилась, а выросла: часть интеграций с корпоративными системами реализована впервые.

Масштаб продукта ТОИР: более 1,5 млн единиц оборудования, 8 дочерних обществ, включая морскую платформу, более 2 000 пользователей. Снижение затрат на ТОиР до 8% ежегодно.

Результаты перехода на отечественную платформу:

1. В январе 2026 года решение вышло в опытно-промышленную эксплуатацию на добывающем активе синхронно с внедрением 1С ERP, иностранное ПО на активе заменено комплексно. Пользователи актива работают в новой системе.

2. На отечественную платформу перенесена основная функциональность прежнего решения, около 85%, добавлены интеграции, которых раньше не было.

3. Отработан тиражируемый шаблон и методика миграции: объём доработок и трудоёмкость внедрения снижаются с каждым следующим активом.

4. Снята зависимость от иностранного ПО без вендорской поддержки, возобновлены развитие и тираж продукта.

— Профиль «Операционная система Astra Linux» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Главные цели проекта: 

1. Все программные модули имеют гибкую настройку и могут трансформироваться под задачи заказчика.

2. Строительная компания «ДОГМА» реализовала проект в ЮФО, где автопарки регулярно попадают под действия систем РЭБ. Для построения бесперебойной аналитики приходилось использовать альтернативные источники данных по работе транспортных средств - с CAN-шин автомобилей.

3. В автопарке «ДОГМА» более 400 ТС, работающих разных регионах России. К системе мониторинга и аналитики были подключены автозаправочные станции и цистерны для хранения ГСМ. Все эти объекты были заведены в одну систему контроля и управления.

4. К сервису было подключено большое количество пользователей из различных подразделений компании: механизация, строители, HR, экономисты, строительный контроль и служба безопасности. Для пользователей была разработана программа вовлечения и организовано обучение по применению ПО.

5. Проект реализован в кратчайшие сроки – за 2 месяца (февраль-апрель 2026 года). Уже в июле компания-заказчик получила значительный экономический эффект. По итогам года экономия может достичь сотен миллионов рублей.

После внедрения сервиса MONTRANS ANALYTICS ГК «ДОГМА» полностью перешла на цифровую отчётность по работе автопарка. ГК «ДОГМА» получила единый цифровой инструмент для контроля техники, топлива и производственных показателей. Решение создаёт основу для дальнейшей цифровизации автопарка и более точного финансового планирования.

Основные результаты проекта:

• снижение работы техники на холостом ходу на 22%;

• сокращение расхода топлива на 13%;

• повысилась фактическая загрузка техники на 11%;

• общий КПД увеличился на 5%;

• снижение влияния человеческого фактора при подготовке отчётности на 95%;

• повысилась прозрачность и достоверность данных для планирования бюджета и контроля расходов, что позволило принять решение о сокращении автопарка компании на 20%.

  Общий экономический эффект, с учетом реализации 20% техники, может составить сотни миллионов рублей в год.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создать единую цифровую среду для управления тысячами автомобильных перевозок FESCO. Нужно было синхронизировать работу диспетчеров ФЕСКО Транс, собственных водителей, диспетчеров партнёров и их водителей: объединить заявки, подбор транспорта и перевозчиков, сопровождение рейсов и работу с документами, повысить конкуренцию среди подрядчиков, ввести единые критерии сотрудничества, прозрачные условия доступа подрядчиков к перевозкам. Это должно снизить зависимость от звонков, писем и мессенджеров, дать диспетчерам актуальную картину перевозок и упростить подключение и работу с небольшими подрядчиками.

TRUCKS — система управления автомобильными перевозками для всех участников процесса. У каждого своя точка входа: веб-АРМ диспетчера FESCO, личный кабинет собственных, привлеченных перевозчиков, мобильное приложение водителя. В едином контуре соединены:

• Управление загрузкой собственного, привлечённого транспорта.

• Назначение исполнителя.

• Запросы предложений, аукционы по отдельным заявкам или пулу.

• Мобильное сопровождение рейса через приложение водителя.

• Контроль сроков, отклонений по отметкам водителя и геолокации.

• Аккредитация партнёров, договорная работа.

• Работа с ЭПД.

Внедрение TRUCKS повысило производительность труда в пересчете на одного сотрудника ФЕСКО Транс на 35%. Производительность труда — одно из важных направлений стратегического развития бережливых инициатив в России, реализуемое Федеральным центром компетенций. ФП «Производительность труда» входит в национальный проект «Эффективная и конкурентная экономика» и будет действовать до 2030 года, с перспективой до 2036.

Переход к единой системе изменил саму логику управления автоперевозками. Снизилось влияние человеческого фактора, ускорилось принятие решений, упростилось масштабирование.

Компания FESCO получила:

• собственную цифровую среду для взаимодействия с партнёрами, которую можно развивать, автоматизировать уникальные бизнес-процессы;

• централизованную работу с заявками, перевозчиками;

• прозрачную и эффективную загрузку транспорта;

• контроль рейсов в реальном времени;

• управляемую сеть подрядчиков;

• рыночный механизм выбора исполнителей.

• оптимизацию процесса работы с ЭПД.

FESCO TRUCKS — шаг к автономной системе, где выработка и подбор лучшего решения ложится на цифрового помощника, а за диспетчером остаётся финальное решение.

Статистика:

• 36 диспетчеров ФЕСКО Транс из 8 филиалов.

• 250+ партнёров-подрядчиков, использующих ИС TRUCKS.

• 600+ водителей, использующих ИС TRUCKS ежедневно.

• 42 000+ выполненных заявок за I полугодие 2026 года, все они были обработаны в TRUCKS.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Система предназначена для предотвращения возможных дорожно-транспортных происшествий, снижения тяжести последствий аварий при невозможности их предотвращения, гарантии соблюдения нормативно-правовых и локальных актов предприятия, а также правил дорожного движения в части светофорного регулирования.

Санкт-Петербург - первый город, который начал эксплуатацию системы АБПВ на трамвайных вагонах серийного производства. Требования по оснащению системой АБПВ закупаемых трамвайных вагонов включены во все контракты на поставку транспортных средств, начиная с 2022 года. Данное решение позволило производителям трамвайных вагонов выйти на новый уровень автоматизации и технической оснащенности, в т.ч. благодаря применению системы АБПВ на базе ИИ. Внедрение системы АБПВ стало первым масштабным проектом по цифровизации городского пассажирского транспорта Санкт-Петербурга.

Статистика применения комплекса активной помощи водителю за 2025 год:

Сходы вагонов (по причине превышения скорости): 0 случаев с включенной системой против 72 случаев с трамваями, не оборудованными интеллектуальной системой;

Наезды на пешеходов: 4 случая с включенной системой против 12 случаев с трамваем, не оборудованном интеллектуальной системой;

Падения пассажиров: 3 случая с включенной системой против 37 случаев с трамваями, не оборудованными интеллектуальной системой. 

За 2025 год зафиксировано:

9 024 435 случаев вмешательства АБПВ в управление вагоном в связи с ограничением скорости.

1 152 раз система реагировала на светофоры.

5 581 раз система реагировала на препятствия в виде людей, трамваев и сторонних автомобилей.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Проект включал в себя несколько целей:

1. Сократить финансовые потери, минимизировав ошибки на складе

2. Ускорить обработку заказов

3. Обеспечить работу с маркированным товаром

4. Навести порядок в учёте

Внедрение типового функционала "1С:WMS Логистика. Управление складом" в полном объеме без доработок конфигурации.

Внедрение типового решения позволило:

1. Снизить стоимость проекта. Типовое решение позволило зафиксировать стоимость проекта на начальном этапе и не выходить за рамки бюджета.

2. Сократить сроки внедрения проекта и количество человеко-часов. Проект был внедрен в сжатые сроки и без использования тестового контура, что позволило максимально ускорить запуск и своевременно подготовить систему к обновлениям в законодательстве.

3. Упростить регулярное обновление. Стандартное обновление типовой конфигурации без переноса и адаптации доработок позволяет клиенту своевременно получать изменения законодательства и требований "Честного знака".

 

• Внедрение адресной системы хранения

• Запуск процессы учета кодов идентификации (КИЗ) маркированного товара

• Сокращение финансовых потерь на 20%

• Сохранение объемов товарооборота за счет выполнения требований системы "Честный знак"

• Ускорение обработки заказов в 2 раза

• Рост производительности труда на 50%

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

– Повышение эффективности логистических процессов и снижение издержек доставки;

– Повышение прозрачности внутренних процессов, их управляемости, предсказуемости;

– Повышение эффективности маршрутизации.

Логистический гигант, ежедневно оперирующий десятками тысяч грузов и единиц транспорта, тратит значительные ресурсы на разработку эффективных маршрутов. При ручном управлении отработка гипотез в этой сфере – непозволительная роскошь, на которую физически не хватает времени. Автоматический маршрутизатор за считанные минуты формирует маршрут с учётом десятков изменяемых параметров – технология открывает возможность для моделирования и проверки бизнес-гипотез. В частности, у логиста, уже не занятого «гонкой за сегодняшним маршрутом» есть возможность поменять какие-либо условия или ограничения, которые не противоречат законам физики, здравому смыслу и условиям труда. Например, можно менять различного рода корпоративные нормативы – по загрузке транспорта или его типу. Система даёт прозрачное понимание реалистичности тех или иных изменений, а также точные данные об их эффективности.

· На сентябрь 2026 года сервис работает в 65 городах по всей стране с населением свыше 300 тысяч человек.

·  Компания ускорила доставку в крупнейших городах до 17% за счет автоматической маршрутизации.

·  Внедрение автоматической оптимизации от Veeroute помогло сократить среднее время выполнения рейсов, а также долю рутинных операций и общие затраты на доставку. Сокращение доли рутинных операций для сотрудников и снижение количества ошибок позволило уменьшить затраты компании на каждый рейс на 10-15%, в зависимости от направления.

· Перевод 95% заказов на цифровую модель работы, например, уже позволил сократить среднее время одного рейса в Москве на 12%, в Санкт-Петербурге — на 17% (в расчетах компания ориентировалась на количество транспорта и число заказов в сутки).

· Кроме того, автоматическая маршрутизация помогла ПЭК повысить прозрачность внутренних процессов, их управляемость и предсказуемость.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Внедрить систему формирования себестоимости доставки готовой продукции до конечного потребителя за счет реализации сбора плановых и фактических затрат в разрезе рейсов и заказов на транспортные средства (ТС) для дальнейшей детализации в отдельном решении до конкретных SKU/грузополучателей.

• Реализовать динамическую маршрутизацию и планирование перевозок за счет использования дополнительных сервисов и алгоритмов автоматической маршрутизации с возможностью масштабировать на новые направления и юридические лица.

• Выполнить единую интеграцию с внутренними информационными системами комбината для обеспечения единства НСИ и консолидации затрат на перевозки.

• Обеспечить развитие ИТ-системы в процессе эксплуатации за счет доработок, адаптировав изменения к новым релизам конфигурации без потери функциональности и сохранив обновляемость решения.

• Подготовиться к переходу на электронные транспортные накладные и к автоматизации проведения торгов, мониторинга рейсов и обработки инцидентов.

«1С‑Рарус» выполнил уникальные доработки системы:

• Управление транспортными затратами и себестоимостью. Внедрены единые стандарты и методики распределения затрат. Настроены расчет себестоимости доставки по рейсам и заказам, алгоритм загрузки данных по ГСМ, определение организации и подразделения маршрутного листа по ТС и отчет по тарифам водителей.

• Маршруты и рабочее место логиста. Разработаны редактор и единый интерфейс управления мультимодальными и многоэтапными перевозками. Автоматизированы создание этапов, проверка, усилены алгоритмы оптимизации маршрутов. Расширен АРМ логиста, внедрены контроль совместимости грузов и исполнения рейсов

• Интеграции и качество данных. Настроен обмен ключевыми справочниками. Обеспечены загрузка расширенных EDI‑данных и веса брутто, обработка отклоненных заказов без потери данных и статусов.

Проектная команда обеспечила обновляемость решения, сохранена стабильность работы системы при снижении стоимости сопровождения.

1. Создана единая для всей группы компаний система расчета себестоимости доставки готовой продукции. Точность расчета себестоимости заказа достигла 98% вместо усредненной оценки.

2. На 15% сокращена длительность закрытия финансовых и управленческих периодов благодаря автоматизации и унификации учета затрат во всех юридических лицах компании и своевременного формирования корректных данных.

3. На 80% ускорено получение управленческой отчетности за счет обеспечения достоверности данных и мгновенного доступа к актуальным отчетам.

4. Появился инструмент для снижения транспортных издержек и сокращения времени доставки. Алгоритмы динамической маршрутизации пересчитывают маршруты с учетом текущей дорожной обстановки (пробки, перекрытия, изменения заказов) и выбирают наиболее выгодные варианты.

5. Настроены интеграции системы с другими ИТ-решениями «ОМПК». Это обеспечивает сквозной обмен данными, единство НСИ и консолидацию затрат на перевозки.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1С-Рарус» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Создание масштабируемой цифровой экосистемы управления жилым фондом на базе решения «1С:Учет в управляющих компаниях ЖКХ, ТСЖ и ЖСК», обеспечивающего централизованное управление и эксплуатацию недвижимости.

• Обеспечение полной прозрачности финансово-хозяйственной деятельности за счет перехода к управлению начислениями, обращениями жителей и дебиторской задолженностью в режиме реального времени, исключающего ручную консолидацию данных.

• Снижение операционных издержек и оптимизация трудозатрат путем комплексной автоматизации ключевых бизнес-процессов: от автоматического приема показаний до формирования исковых заявлений.

• Создание единого информационного пространства объединяющего учетный контур (1С:Бухгалтерия), клиентские сервисы (личный кабинет, мобильные приложения) и аналитические системы (CRM, BI) на основе унифицированных форматов обмена данными.

• Унификация нормативно-справочной информации (НСИ) и отчетности для обеспечения единых стандартов управления во всех подразделениях компании.

Комплексная экосистема для всех участников процесса, объединяющая внутренние подразделения и внешние сервисы:

• Внутренний контур: централизованное управление 45 жилыми комплексами с унифицированной нормативно-справочной информацией.

• Клиентский контур: личный кабинет и мобильное приложение жителя для передачи показаний, оплаты и обращений.

• Полевой контур: мобильное приложение исполнителя для выездных сотрудников (осмотры, снятие показаний, работа с заявками).

• Интеграционный контур: бесшовный автоматизированный обмен с CRM, 1С:Бухгалтерия, BI-системой, ГИС ЖКХ и платежными агентами.

Параллельная автоматизация рутинных процессов: одновременно с переходом на новую платформу автоматизированы операции, ранее выполнявшиеся вручную (формирование исковых заявлений, пакетная печать квитанций, авторассылка уведомлений о задолженности). Минимизировано влияние человеческого фактора и получен измеримый операционный эффект сразу после старта, без этапа доработок «после переезда».

• Система стала единым источником и инструментом с качественными, непротиворечивыми данными по всем процессам. Унифицирована НСИ по услугам, тарифам и льготам для всех жилых комплексов и центрального офиса, исключены разногласия в начислениях.

• Сокращено время на формирование и рассылку ЕПД на 25% за счет автоматизации пакетной печати и авторассылки.

• Автоматизирована подготовка отчетности для ГИС ЖКХ и обмен с 1С:Бухгалтерия. Трудозатраты снижены на 10%, снижен риск ошибок при передаче данных.

• Ускорена обработка обращений граждан на 10% благодаря внедрению единой CRM и мобильных приложений.

• Управленческая отчетность в BI-системе формируется ежедневно автоматически (ранее – несколько дней ручной консолидации). Ускорена претензионно-исковая работа. Результат: сокращение дебиторской задолженности на 7%, рост собираемости платежей. 

Общая экономическая эффективность:

• Сокращение операционных и административных расходов – 5%.

• Ускорение получения регламентированной отчетности – 25%.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1С-Рарус» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Перевод управления производственной деятельностью Конструкторского отдела от ручной координации и разрозненных инструментов к единой исполняемой процессной модели.

·         Автоматизация и прозрачность: Формализовать технологию выполнения заказов и создать единое информационное пространство. В нем план, текущий статус и результаты работ в реальном времени доступны как участникам процесса, так и руководителям.

·         Эффективное управление ресурсами: Обеспечить автоматическую маршрутизацию задач, прозрачное распределение ответственности, контроль сроков и загрузки сотрудников.

·         Системная устойчивость: Снизить зависимость бизнеса от ручной диспетчеризации и уникальных знаний отдельных специалистов. Процесс должен самостоятельно определять последовательность работ и контрольные точки, позволяя руководителю сфокусироваться на верхнеуровневом управлении сроками и ресурсами.

1. Повышена прозрачность сроков, статусов и загрузки сотрудников. Назначение исполнителей, планирование и контроль сроков автоматизированы.

2. Решение охватывает около 50 работников: 35 сотрудников конструкторского отдела, около 15 сотрудников смежных подразделений.

3. Уровень заполнения фактических трудозатрат превышает 90%.

4. За год портфель заказов вырос на 40% без увеличения штатной численности подразделения.

Решение обеспечивает единую модель управления работами и позволяет масштабировать процессное управление на другие направления.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1.     Исключить потери на закупках и строительной площадке, вызванные ошибками в рабочей документации и работой по неактуальным версиям: расхождениями между чертежами, спецификациями и ведомостями материалов, ссылками на отменённые нормативы, пропущенными элементами чертежей.

2.     Увеличить пропускную способность службы комплексного проектирования без роста штата: передать рутинные проверки документации ИИ-сервису и высвободить до 50% времени главных специалистов и нормоконтроля для содержательной проверки инженерных решений.

3.     Обеспечить всем участникам проекта, от проектировщика до строительной дирекции и заказчика, доступ к актуальной версии документации, прозрачное согласование и уведомление об изменениях в момент их появления.

Среда общих данных перестала быть пассивным хранилищем и системой согласования и стала активным участником процесса выпуска документации. При выпуске комплекта система сама сверяет чертежи, спецификации и ведомости материалов между собой и с действующей нормативной базой и возвращает проектировщику адресные замечания: с цитатой, ссылкой на конкретный лист, ссылкой на пункт норматива и уровнем уверенности.

Проверка охватывает не только текст и таблицы, но и графическую часть чертежей, включая однолинейные схемы электроснабжения; сводные данные спецификаций, ведомостей расхода стали и кабельных журналов сверяются между собой с пересчётом массы по нормативным погонным массам. связка «среда общих данных плюс ИИ-проверка инженерного содержания» в контуре подрядчика полного цикла промышленных объектов является одним из первых таких внедрений в промышленном строительстве России.

Внедрение среды общих данных (СОД) и ИИ-сервиса проверки ускорило работу с документацией:

1. Время поиска актуальной версии документа или задания сократилось с часов (при разнице часовых поясов - до суток) до минут, на 80%: у каждого документа есть единая карточка с актуальной версией и историей.

2. Работа на площадке по неактуальной документации исключена, так как она выдаётся только через СОД с уведомлением всех участников об изменениях.

3. Переделки из-за неактуальных заданий на проектирование тоже исключены: задания формируются, выдаются и контролируются внутри СОД.

4. Рутинная проверка комплекта рабочей документации занимает около 4,5 часа вместо 30, а общее время проверки службой проектирования сократилось на 50% (по 10 комплектам приёмочного тестирования). Половина ресурса нормоконтроля высвобождена для содержательной проверки.

5. Расхождения в объёмах и материалах теперь выявляются при выпуске комплекта, а не на закупке, а ошибки оформления устраняются до передачи на нормоконтроль.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель — дать врачу единое рабочее место в составе Медицинской информационно-аналитической системе (ФГИС МИАС), где мероприятие Единого календарного плана Минспорта России, состав команды, медицинские осмотры, смета, движение препаратов, списание и отчётные формы связаны в одном документе и вводятся один раз.

Обычно медицинская информационная система и система складского учёта — это два разных продукта двух разных подразделений. Здесь они сведены в один документ «Спортивное мероприятие», потому что в спорте высших достижений это один человек и один процесс: врач назначает препарат и он же за него отчитывается. Медикаментозная терапия из осмотра автоматически становится строкой ведомости списания с конкретной серией и накладной.

Учёт привязан к мероприятию Единого календарного плана Минспорта: номер ЕКП, сроки, вид спорта, состав команды и место проведения подтягиваются в документ, а не вводятся заново.

Осмотр из АРМ передаётся в МИС — данные со сборов попадают в медицинскую историю спортсмена, а не остаются в блокноте врача.

Сервис работает в браузере на управляемых формах: врачу не нужен установленный клиент 1С в поездке.

300 врачей спортивных сборных команд России перешли с ручного оформления документов на работу в системе. За год через сервис проходит порядка 3000 спортивных мероприятий Единого календарного плана Минспорта России с участием порядка 11 000 уникальных спортсменов — по каждому врач сдаёт электронный пакет отчётности.

Подготовка полного пакета отчётности по мероприятию сократилась с 2 дней до 2 часов: формы строятся из данных, введённых один раз по ходу работы.

Главный результат — впервые появилась управленческая аналитика медико-биологического обеспечения сборных команд: раньше эти данные существовали только в рукописных журналах, и выбрать их для анализа было невозможно. Теперь руководство видит картину в целом по стране через девять управленческих отчётов: уникальные спортсмены и их прирост, уникальные мероприятия ЕКП, мероприятия по спортсменам и сотрудникам, анализ назначений спортсмена, анализ использованного имущества, кадры. Ради этой аналитики модуль и создавался.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель портфеля проектов — развить единую ИТ-систему для комплексной автоматизации ключевых бизнес-процессов. 

Задачи проектов:

• обеспечить бесперебойный переезд на собственный склад, настроить новую топологию склада и запустить эффективные складские процессы с поддержкой мобильной работы сотрудников через терминалы сбора данных;

• внедрить систему «Светофор» для прослеживаемости статусов и контроля движения тарных мест между складами;

• автоматизировать маркировку продукции, включая учет ее оборота при продаже через маркетплейсы, обеспечить передачу данных в ГИС;

• реализовать централизованное хранение НСИ в едином контуре компании;

• цифровизировать процессы охраны труда, обеспечить единый учет и контроль мероприятий, а также автоматизировать подготовку отчетности по вопросам безопасности труда;

• внедрить кадровый электронный документооборот (КЭДО) и обеспечить единое цифровое пространство для 1 800 сотрудников вне зависимости от локации.

Выполнены уникальные доработки интеграционных взаимодействий систем: 

• Реализованы механизмы обмена между «1С:ERP» и системами Track & Trace, обеспечивающие прослеживаемость и контроль оборота маркированной продукции, включая работу с маркетплейсами.

• Реализована нетиповая обратная интеграция из «1С:Охрана труда» в «1С:ERP» для оперативной сверки данных кадрового и бухгалтерского учета с мероприятиями по охране труда.

• Создано уникальное связующее звено между системами «1С:Охрана труда» и основной системой «1С:ERP», позволяющее в режиме реального времени сопоставлять кадровые события и бухгалтерские операции с данными о проведении инструктажей, медосмотров и спецоценки.

• Реализовано автоматическое предзаполнение более 200 нетиповых реквизитов в заявке  на создание или редактирование справочника «Номенклатура».

• На базе адаптированных под потребности заказчика систем «1С:ERP» и «1С:Кабинет сотрудника» создано единое окно взаимодействия со службой персонала для сотрудников предприятия.

Экономический эффект от внедрения портфеля проектов (склад, НСИ, маркировка, охрана труда):

• 30% сокращение операционных и административных расходов;

• 20% рост оборачиваемости складских запасов;

• 40% сокращение трудозатрат в различных подразделениях;

• 40% ускорение обработки заказов;

• 30% рост производительности труда в производстве;

• 40% ускорение получения управленческой отчетности. 

Экономический эффект от внедрения КЭДО:

• Длительность операций по приему сотрудника сократилась на 50%, по оформлению отпуска — на 80%, командировки — на 60%. 

• Централизованный сбор, обработка и контроль кадровых процессов обеспечили более быстрое формирование управленческой и регламентированной отчетности по персоналу —  ускорение порядка 15%. 

• Настроен контроль сроков и процессов подписания документов как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителей подразделений, что уменьшило число задержек и исправлений и позволило сократить операционные и административные расходы на 5%.

— Профиль «1С:Предприятие 8. ERP Управление предприятием» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1С-Рарус» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Автоматизировать согласование услуг ДМС между клиникой, МИС и страховой компанией, убрав ручные звонки, переписку и повторный ввод данных. Обеспечить сквозной статус согласования и сократить время ожидания для пациента. Снизить административную нагрузку на сотрудников клиники и страховой. Создать масштабируемое решение, при котором рост объёма ДМС-потока не требует линейного увеличения штата. Заложить основу для единого отраслевого стандарта взаимодействия между медицинскими организациями, МИС и страховыми компаниями.

Впервые согласование услуг ДМС реализовано как единый автоматизированный процесс между клиникой, МИС и страховой через API. Вместо разрозненных каналов - цифровая заявка, автоматическая обработка и возврат статуса прямо в МИС. Пациент получает решение через PUSH/SMS. Проект поддерживает приоритетную обработку срочных услуг (СТО). Ключевая особенность -масштабируемость: после первого подключения следующие участники могут подключаться в 2–3 раза быстрее. Решение создаёт предпосылки для отраслевого стандарта и снижает стоимость ручного согласования (480–530 ₽ за две стороны).

• Время согласования: 2 -> 0,5 (дней).

• Ручные звонки: 397 -> 134 (-66,3%).

• Объём согласований на сотрудника: -20%.

• 300 протоколов в неделю, до 420 услуг.

• 9% услуг требуют согласования, автоматическая проверка - в 100% случаев.

• Экономия: 50% на этапе согласования, 70% на этапе экспертизы.

• Устранена ручная фиксация в МИС, появился сквозной статус.

• Пациент быстрее получает решение через PUSH/SMS.

• Масштабирование без линейного роста штата.

• Стоимость ручного согласования (2 стороны) - 480–530 ₽; автоматизация устраняет эти затраты.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Оптимизация расходов ЕАПТЕКА на ИТ-инфраструктуру;

2. Внедрение стандартов RWB в области ИТ-инфраструктуры;

3. Унификация управлением ИТ-ландшафтом.

• Переезд выполнен силами объединённой команды: ядро проекта — 15 человек, при этом были вовлечены 11 команд, 100+ специалистов (ИТ-инфраструктура, DevOps, администраторы, поддержка, разработка и тестировщики, проектный офис, бизнес-пользователи — владельцы ИС/продуктов).

• Миграция затронула все информационные системы компании (70+ ИС, 150+ микросервисов, 800+ виртуальных машин, 4 бизнес-домена: ECOM, Фармсеть, Финансы и HR, Данные) без остановки деятельности.

• Переход осуществлён из гетерогенной гибридной среды (1 физический ЦОД + 3 облака) в гомогенную среду на базе собственных ЦОДов RWB с использованием оборудования, сетей, виртуализации, резервного копирования и мониторинга по стандартам RWB.

1. Существенно сократили расходы на ИТ-инфраструктуру ↓50%

2. Упростили сопровождение и управление ИТ-инфраструктурой

3. Внедрили стандарты РВБ в области ИТ-инфраструктуры (в процессе)

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Основная цель: заказы дистрибьюторов и аптечных сетей отгружаются полностью, препарат без перебоев доходит до пациента, а деньги Компании не замораживаются в лишнем запасе.

Задачи проекта:

1. Снизить стоимость товарного запаса без роста дефектуры.

2. Перейти от четырёх категорий, которые назначались раз в год, к индивидуальному нормативу для каждого SKU и месяца (около 190 SKU).

3. Выбирать норматив по цене ошибки: сколько стоят деньги в лишнем запасе и сколько теряется при дефектуре, с учётом срока поставки 2-6 месяцев.

4. Объяснять каждую рекомендацию: почему норматив отличается от экспертного.

5. Встроить расчёт в ежемесячный цикл планирования без ручной подготовки данных.

6. Разделять отклонение фактического запаса на вклад алгоритма, прогноза спроса и исполнения поставок.