Проекты

Минимизация накопленных технологических рисков, актуализация и модернизация бизнес-процессов для повышения эффективности ГК. С первым этапом проекта, переходом Виноконьячного Дома «Альянс-1892» с 1С 7.7. на 1С ERP, можно ознакомиться в зале славы конкурса за 2023 год.

Создание единого решения для ГК "Альянс-1892" (производитель и дистрибьютор коньяков, виски) состоящей из 3-х юр. лиц, на 1С ERP.

В 1С ERP функционируют все заявленные в проект бизнес-процессы для Виноконьячного завода «Альянс-1892» и интеграции с внешними системами.

Зафиксирован прирост производительности 1С ERP относительно 1С 77.

Сокращено время проведения документов на 30%, формирование печатных форм на 25% и отчетов в 40 раз.

Сокращено время закрытия периода по БУ и НУ, в том числе за счет отказа от длительной процедуры перепроведения документов в монопольном режиме.

Увеличен показатель доступности системы для пользователей с 80% до 99,9%.

Реализован интерфейс доступа с мобильных устройств (ТСД) к 1С ERP.

Обеспечена прослеживаемость партий СиМ в партиях ГП.

Обеспечена вертикальная масштабируемость 1C ERP на 40% путем перехода в более производительный кластер облака (на vCPU 3.5 GHz), а также горизонтальная масштабируемость, по мере необходимости, в текущем кластере.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта: Перевод бизнес-единиц предприятия в единое информационное пространство на базе «1С:Предприятие 8» для повышения эффективности управления производственными проектами.

Задачи проекта:

1. Оперативное получение данных о производственной деятельности.

2. Повышение точности и прозрачности данных финансового учета и сокращение сроков получения управленческой отчетности.

3. Сокращение трудозатрат за счет отказа от ведения учета в разрозненных программах.

4. Повышение контроля использования денежных средств за счет внедрения механизмов планирования расходов, бюджетирования.

Проектная деятельность для крупных предприятий ТЭК отличается сложными техническими заданиями и контролем механизмов реализации проектов. «Юнител инжиниринг» производит продукцию индивидуально под каждого клиента в единственном экземпляре.

Поэтому важно, чтобы руководители в едином интерфейсе могли видеть полную картину по состоянию обеспеченности своих проектов материалами и комплектующими и быстро реагировать на недостающие закупки или производственные задержки.

Для учета специфики деятельности предприятия специалисты «1С-Рарус» разработали уникальный блок управления проектами: в системе реализован проектный учет; создан механизм контроля исполнения производственных проектов.

В единой системе пользователи получают полную информацию об обеспеченности проектов материальными ресурсами, а также контролируют сроки проектных этапов.

1. В единую систему ведения оперативного и регламентированного учета переведены 6 бизнес-подразделений «Юнител инжиниринг».

2. Разработаны инструменты для выгрузки и консолидации нормативно-справочной информации из нескольких учетных систем для загрузки в «1С:ERP» и «1С:ЗУП». Выполнен перенос остатков, а также заказов клиентов и поставщикам за прошедший год.

3. Спроектирована матрица на 75 ролей, на основании которой разграничены права доступа пользователей  к объектам системы в разрезе организаций и складов.

4. Автоматизированы рабочие места сотрудников, обеспечивающих контроль исполнения проектов.

5. На 20% быстрее формируется управленческая отчетность благодаря спроектированной и реализованной системе сбора и составления отчетов.

6. На 30% сокращены трудозатраты на сбор информации и составление отчетности по себестоимости продукции по индивидуальным проектам.

7. На 50% ускорено получение данных о выполнении и статусе реализации производственных проектов.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

«Магнит» несколько лет искал на рынке современную F&R систему. Готовых российских решений нужного масштаба не существует: нет достаточной функциональности и требуемой производительности для ежедневных расчетов прогноза и пополнения объема в масштабах «Магнита», который оперирует более чем 30 000 магазинами и 47 распределительными центрами. F&R системы от международных компаний стали недоступным с февраля 2022 года. Поэтому «Магнит» принял решение разработать собственную F&R-систему, полностью отвечающую требованиям их бизнеса.

Основная ценность работы — формирование единого, непротиворечивого набора требований, который сбалансирован между бизнес-потребностями и технической реализацией. Каждое требование прошло тщательную проверку на актуальность, а избыточные или конфликтующие элементы отсекались на раннем этапе. Такой подход обеспечил максимальную эффективность системы и сделал процесс прозрачным и управляемым, превращая сложную задачу в ясный план действий.

‍Проведён детальный анализ трансформаций сущностей в каждом блоке, а также проверена согласованность входящих и исходящих потоков — по содержанию, глубине и времени передачи, чтобы избежать задержек или потерь данных.

На данный момент начато внедрение системы F&R в одном из распределительных центров в Кирове: подключены более 600 магазинов, расположенных в ближайших регионах.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Переход на современное ПО 1С:ERP 2.5 с минимальными доработками типового функционала;

2. Нормализация нормативно-справочной информации;

3. Сокращение затрат на содержание и техническую поддержку программного обеспечения;

4. Настройка личного кабинета сотрудника.

Внедрение 1С:ERP дало компании новые возможности:

1. Переход на современное ПО "1С:ERP 2.5" с минимальными доработками типового функционала;

2. Сокращение затрат на содержание и техническую поддержку программного обеспечения;

3. Нормализация НСИ;

4. Автоматизация кадрового документооборота в компании.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Создание единого цифрового контура управления для объединения разрозненных процессов продаж, закупок, сервисного обслуживания и мелкосерийного производства в целостную систему.

2. Повышение операционной эффективности компании на 20%+ за счет автоматизации ключевых сквозных процессов и сокращения ручного труда.

3. Ускорение процесса формирования и повышение достоверности управленческой отчетности.

4. Повышение эффективности управления продажами и запасами.

5. Создание фундамента для дальнейшей цифровой трансформации компании, построения аналитической отчетности, цифровизации и роботизации бизнес-процессов, интеграции с внешними сервисами (в т.ч. с использованием ИИ).

Уникальность нашего проекта перехода с 1С:УПП на 1С:ERP заключается не в самом факте перехода, а в комплексном преодолении унаследованной сложности и в создании целостной цифровой среды для диверсифицированного бизнеса. Это был не просто перенос данных, а стратегическая бизнес-трансформация, реализованная в условиях высоких рисков.

Мы провели не миграцию, а реинжиниринг бизнес-процессов. Более 60% функциональности было успешно заменено на стандартные и более эффективные механизмы 1С:ERP. Оставшиеся решения были не просто перенесены, а перепроектированы в рамках идеологии новой платформы.

Мы реализовали один из самых комплексных в отрасли проектов по автоматизации сервиса на базе 1С:ERP: от планирования выездов инженеров до управления ремонтным фондом, нормирования трудозатрат и расчета точной себестоимости каждого сервисного заказа.

Переход был осуществлен в сжатые сроки в режиме «Большого Взрыва» для всех пользователей сразу

Переход на 1С:ERP позволил достичь качественного скачка в управляемости бизнесом. Ключевые результаты:

Операционная эффективность: Срок формирования управленческой отчетности сокращен с 7 до 3 дней. Уровень излишних запасов запчастей снижен на 15% за счет точного планирования.

Интеграция и прозрачность: Создан единый цифровой контур, объединивший продажи, сервис и производство. Внедрен полный цикл управления сервисными заказами, что позволило перевести сервисное направление в статус измеримого центра прибыли.

Технологическая база: Ликвидирован «технологический долг» за счет отказа от большинства кастомизаций УПП в пользу стандартного функционала ERP. Обеспечена стабильная работа для 700+ пользователей.

Проект заложил основу для дальнейшей цифровой трансформации компании.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Повышение эффективности контроля (входного, межоперационного)

2. Повышение прозрачности контроля, анализ данных.

3. Операционная поддержка процесса решения проблем.

4. Операционная поддержка управления качеством поставщиков.

Предприятие, относится к области точного машиностроения для которой требуется планировать качество и осуществлять контроль за результатами и процессом на каждом этапе создания ценности.

Для выполнения требований к системе качества потребовалось реализовать большие блоки по предупреждению дефектов, контроля выполнения требований КД и ТП а так же блок по управлению проблемами.

И, очень сильно интегрировать данные блоки в уже действующую систему.

Для реализации данной задачи был разработан модуль качества, разбитый на пять блоков:

- Управление качеством поставок

- Блок входного контроля

- Блок управления лабораториями

- Блок межоперационного контроля

- Блок управления рекламациями

Очередь на контроль сократилась с 300 до 20 позиций, время анализа уменьшилось с дней до минут. Исполнительская дисциплина выросла — каждый замер фиксируется, пропуски исключены. Предприятие полностью перешло от бумаги к цифровой системе качества, встроенной в ERP.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта — создать единый цифровой контур управления подрядной моделью IT-бизнеса, обеспечив прозрачность процессов и точность финансового учёта при работе с десятками подрядчиков и сотнями специалистов.

Основные задачи проекта:

• исключить ручной учет и ошибки при взаимодействии с подрядчиками и клиентами (потеря заявок, просрочка оплат, оформлений проектов);

• ускорить цикл «заявка на работы, определение ресурсов, выработка, акт, оплата» без роста административного штата;

• облегчить формирование документов и расчётов по каждому специалисту;

• повысить управляемость финансовых обязательств и прогнозируемость маржинальности проектов;

• создать технологическую основу, способную расти вместе с бизнесом без сложной и дорогой разработки;

• внедрить систему с низкой стоимостью владения и коротким сроком запуска — на уровне решений, привычных для малого и среднего бизнеса, но с потенциалом масштабирования enterprise-уровня.

Проект внедрения системы «Орион» для компании-аутсорсера IT-специалистов стал примером цифровизации уникальной подрядной бизнес-модели. GMS Expert выстраивает работу не через классический найм, а через сеть малых и средних IT-партнёров, обеспечивая крупным клиентам редкие компетенции «под проект». Когда число партнеров превысило 50, а заявок на ресурсы — 70+, базовые инструменты учёта перестали справляться.

«Орион» объединил заявки, ресурсы, договоры и финансы в едином контуре, позволив контролировать каждую заявку и оплату до уровня работающего на проекте специалиста. Внедрение сократило ошибки учёта и задержки оплат, сохранив маржинальность без роста административного персонала. Система подходит и для конечных клиентов-заказчиков, которые активно работают с сорсинговыми специалистами.

Проект уникален тем, что впервые адаптировал систему управления IT-бизнесом под гибридную подрядную модель, где сотни внешних специалистов управляются как единый цифровой ресурс.

В результате внедрения системы «Орион» компания получила единый цифровой контур управления подрядной моделью бизнеса. Все процессы — от заявки на специалиста до акта и оплаты — стали прозрачными и контролируемыми в реальном времени.

Исключены ошибки учёта и дублирование данных. Ускорилось закрытие месяца и расчёты с подрядчиками. Снижение административных издержек достигло 20%, появилось сценарное прогнозирование финансов по доходам и расходам и контроль маржинальности бизнеса на таргетном уровне по каждому проекту.

Компания сохранила управляемость при росте числа подрядчиков и проектов без увеличения административного штата и без потери маржи.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «iFellow» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Доработать и полноценно запустить в эксплуатацию конфигурацию «1С:ERP Управление предприятием» + «1С:Производство алкогольной продукции. Модуль для 1С:ERP» в компанию с переносом существующих бизнес-процессов

2. Обеспечить полное выполнение функциональных требований в таких ключевых областях, как производство (включая спиртовое производство), внешнеэкономическая деятельность, управление запасами, а также в сфере регламентированной отчётности и налогового учёта

3. Внедрить автоматизированный процесс формирования налоговых деклараций в рамках новой учётной системы

Уникальность проекта заключается в интеграции учёта ЕГАИС с устойчивым обменом документами, снижении нагрузки на систему за счёт хранения штрихкодов ФСМ во внешнем хранилище и автоматизации всех процессов на таможенном складе: от поступления и маркировки продукции до лабораторных проверок и складских операций. Для клиентов склада создан отдельный интерфейс для оформления и отслеживания операций. Весь цикл работы с импортными товарами автоматизирован: создание документов ЕГАИС, оформление импортных деклараций, автоматическая маркировка, распределение транспортных расходов, установка статусов серии продукции. Оптимизирован учёт и прослеживание спирта в полуфабрикатах и готовой продукции, а также учёт остатков и движений справок без необходимости разбивки партий по сериям при работе с удалённым складом. Реализованы функции резервирования ФСМ под импортные поставки с контролем нанесения марок и учёт поддиапазонов ФСМ по диапазонам крепости для разных видов вин.

1. Произведён переход бизнес-процессов компании на использование комплексной информационной системы «1С:ERP Управление предприятием» + «1С:Производство алкогольной продукции. Модуль для 1С:ERP»

2. Запущенная система внедрена в ландшафт информационных систем предприятия - оптимизированы и внедрены интеграции с существующими информационными системами Заказчика

3. В учётной системе реализован учёт и автоматизирован процесс работы с импортными закупками и реализацией

4. Формализованы и автоматизированы процессы по оказанию услуг маркировки для сторонних организаций

5. Автоматизировано ведение и заполнение журналов В-8 (движение дистиллятов), В-9 (движение купажей), В-10 (учёт движения купажей и дистиллятов); подготовка обязательной отчётности перед «Росалкогольтабакконтроль» о движении дистиллятов и купажей, расчёта обоснования заказов ФСМ, счётчикам АСИиУ, остатках и расходе ФСМ

6. Регламентированная и налоговая отчётность готовится и сдаётся из единой учётной системы

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1.      Получение управленческой отчетности на базе данных БУ, без дублирования операций;

2.      Обеспечение возможности гибкого распределения затрат, отличающегося для целей управленческого и регламентированного учета;

3.      Формирование регламентированной отчетности из единой системы предприятия;

4.      Уменьшение времени на формирование межфирменных продаж;

5.      Объединение пользователей в единой системе для оперативного просмотра остатков по складам и взаиморасчетам;

6.      Использование типовых, современных и обновляемых механизмов интеграций с внешними системами;

7.      Получение себестоимости готовой продукции в разрезе реально затраченных материалов, реальных трудозатрат и косвенных расходов;

8.      Расчёт плановой калькуляции готовой продукции для получения плановой себестоимости и обеспечение точки безубыточности продаж.

1.    Разузлование в плановой калькуляции. В «Плановой калькуляции» реализовали вывод информации о количестве требуемых материалов и работ для выпуска готового изделия.

2.    Предварительное сменное задание. Реализовали возможность формирования сменных заданий без обязательного создания «Этапов производства».

3.    Изменение норм расхода. Разработали справочник «Изменение норм расхода» для фиксирования информации о плановых изменениях в спецификациях.

4.    Счетчик трудозатрат. Обработка рассчитывает и отображает трудозатраты по набранным в обработке партиям и трудозатраты по уже сформированным партиям за определенные день и смену в разрезе подразделений.

5.    Работа с аналогами.

6.    Автоматизированное заполнение ценовых групп при создании видов цен.

7.    АРМ закрытия этапов производства. Позволяет отражать выполненными несколько этапов производства, сгруппированных по изделиям и тех. операциям, а также указывать исполнителей работ, без потребности заходить в документы.

• Выполнен переход из разных исторических систем в единую систему 1С:ERP

• Реализованы требования к работе производства (расчет калькуляции, расчет себестоимости)

• Настроено ведение управленческого учета, отличающегося принципами распределения затрат от регламентированного.

• Получена управленческая отчетность по требованиям «Континент Электротехсервис».

• Обеспечена сдача регламентированной отчетности напрямую из 1С:ERP.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создание единой международной цифровой экосистемы, для управления закупками, торговли между странами (в т.ч. FBS), ведения национального и МСФО учёта в 1С:ERP WE для организаций в разных странах. Основные задачи:

• Автоматизировать схему международных оптовых закупок и логистику продаж между различными странами, включая СНГ и дальнее зарубежье.

• Автоматизировать процессы FBS-торговли для иностранных селлеров.

• Внедрить мультивалютный учёт по национальным стандартам для организаций нерезидентов РФ.

• Обеспечить трансляцию данных для международной структуры компании, по единым стандартам МСФО в управленческой валюте.

• Внедрена российская система, позволяющая вести учёт иностранных ЮЛ.

• Обеспечена кросс-сервисная интеграция в режиме реального времени: между 1С:ERP WE, сервисами спецификаций, логистики, цен, договоров и др. Прозрачный трекинг данных на всех этапах: от заказа на маркетплейсе до отчётности в BI-системах.

• Для компании важно иметь архитектуру, обеспечивающую стабильную работу высоконагруженных процессов. Проект реализует уникальную гибкую систему, способную обрабатывать более миллиона SKU и сотни тысяч заказов в год с возможностью дальнейшего масштабирования.

• Универсальность и адаптивность под новые бизнес-процессы. Реализована гибкая поддержка до нескольких тысяч аккаунтов продавцов с индивидуальными настройками для каждого нового FBS-селлера.

• Обеспечена возможность параллельного ведения мультивалютного учёта в единой системе для организаций разных юрисдикций различными планами счетов национального регламентированного учёта.

• Включена поддержка мультиязычности системы.

• Создана автоматизированная система, на базе 1С:ERP World Edition, интегрированная с 8-ю сервисами собственной разработки Ozon.

• Построена система закупок, а также логистика продаж с участием ЮЛ из нескольких стран. Каждый заказ содержит десятки тысяч позиций, в 1С: ERP WE обеспечена актуализация НСИ.

• Запущена система учёта продаж, включая FBS-торговлю. С начала запуска проекта за 2 месяца на витрине уже размещено около 1 млн SKU. Наблюдается ежедневный прирост заказов и приток новых иностранных селлеров.

• Настроен мультивалютный учёт по национальным стандартам для иностранных организаций. Отражены первичные документы и данные на счетах учёта. Успешно выполнены закрытия периодов, начиная с 2022 по 2025 год, по национальным стандартам.

• Также выполнена трансляция данных и унификация учётных процессов по стандартам МСФО. Время подготовки международной отчётности сократилось от нескольких дней, до нескольких минут.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Основная цель проекта заключалась в безопасном и поэтапном переходе трёх предприятий группы «ПромСорт» с зарубежной ERP-системы SAP S/4HANA на отечественную платформу «1С:ERP», без потери производственной эффективности и остановки бизнес-процессов. Перед проектной командой стояли стратегические задачи: создать единый корпоративный шаблон ERP, унифицировать управленческие и бухгалтерские процессы, обеспечить полную миграцию данных и минимизировать риски при запуске. Важно было сохранить точность расчётов, непрерывность производственного и складского учёта, а также обеспечить корректную подачу регламентированной и управленческой отчётности. Проект стал ключевым этапом в цифровой трансформации группы и создал основу для дальнейшего масштабирования предприятий и роста управленческой зрелости.

Проект стал одним из самых быстрых и технологически сложных переходов на «1С:ERP» в металлургической отрасли.

Во-первых, внедрение проходило без периода параллельной работы, с синхронным отключением зарубежных систем. Каждое предприятие запускалось строго по графику, что требовало ювелирной подготовки и слаженности всех команд.

Во-вторых, проект реализовал уникальный принцип "зеркалирования" — автоматический обмен между ERP-системами предприятий группы и партнёрской компанией, включая синхронизацию складов, транзитных сделок и технических требований.

В-третьих, в рамках внедрения создан комплекс специализированных АРМов: от «Сменно-суточного задания» до лабораторных модулей и учёта автотранспорта. Проект стал примером инженерной точности и управленческой гибкости, сочетая высокие требования к безопасности и рекордные сроки запуска.

1. Безопасный и успешный переход — все три предприятия запущены без сбоев, остановок или параллельной работы систем.

2. Единая ERP-модель — централизованная конфигурация и структура отчетности, возможность тиражирования на новые активы.

3. Производственная эффективность — автоматизация сменно-суточных заданий, распределение материалов, контроль лабораторных испытаний, интеграция с весами и MES.

4. Полная прозрачность — достоверная регламентированная и управленческая отчётность с аналитикой по партиям, заказам и себестоимости.

5. Рост ИТ-компетенций — создана внутренняя команда сопровождения ERP, способная развивать систему без внешней зависимости.

6. Импортонезависимость — полное отключение от зарубежных решений и бухгалтерского аутсорсинга. Проект стал эталонным примером для группы: методология, архитектура и подход признаны базовыми для всех будущих внедрений «ПромСорт».

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

В рамках реализации проекта для Федерального казначейства РФ по импортозамещению в ГИИС «Электронный бюджет» требовалось заменить ранее используемую зарубежную систему Oracle E-Business Suite на современный российский аналог.

Выбранное новое решение для Подсистемы управления доходами – платформа контейнеризации Deckhouse Kubernetes Platform (DKP) должно обеспечивать все функциональные возможности, а также полное соответствие требованиям информационной безопасности.

Уникальность проекта заключается как в его масштабе, так и в необходимости обеспечивать бесперебойное функционирование при высоких нагрузках.

Подсистема управления доходами в ГИИС «Электронный бюджет» успешно справляется с нагрузкой в 55 тысяч одновременно работающих пользователей, выполняющих порядка 7 миллионов платежных операций и формирующих до 200 тысяч отчетов.

Подсистема Управления Доходами ГИИС «Электронный бюджет» играет ключевую роль в администрировании поступлений средств в бюджеты бюджетной системы Российской Федерации. Подсистема также предназначена для учета и распределения поступлений между бюджетами и взыскания денежных средств, при необходимости, из бюджетов, она охватывает 200 тысяч зарегистрированных пользователей.

Такие масштабы работы потребовали использования передовых технологий и архитектурных решений, которые способны обеспечить стабильность и отказоустойчивость системы.

Компания «ОТР 2000» реализовала проект для Федерального казначейства РФ по импортозамещению и централизации, а также созданию современной версии Подсистемы управления доходами на платформе контейнеризации Deckhouse Kubernetes Platform.

Новое отечественное решение заменило ранее используемую зарубежную систему Oracle E-Business Suite, обеспечив полное соответствие требованиям информационной безопасности.

ИТ-интегратор и разработчик российского программного обеспечения – компания ОТР отличается набором практических кейсов по замещению зарубежных систем, которые ранее считались незаменимыми, как Oracle E-Business Suite.

Практический опыт показывает, что правильно подобранный стек современных отечественных технологий, успешно обеспечивает замещаемую функциональность зарубежных аналогов, одновременно с этим вводя новые стандарты качества и безопасности.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Сокращение входящего трафика обращений, поступающих от пользователей в поддержку.

2. Снижение времени ожидания пользователем ответа на обращения.

3. Снижение нагрузки на первую линию поддержки.

4. Повышение доли обращений пользователей, которые закрываются в автоматическом режиме, до 20%.

5. Снижение доли ручного ввода, отказ от интерактивных проверок качества ввода данных, увеличение скорости ввода данных.

Впервые в атомной отрасли в централизованную ИТ-систему были внедрены сервисы на базе искусственного интеллекта, призванные улучшить пользовательский опыт при взаимодействии с ERP-системой, уменьшить время решения обращения в техподдержку, снизить долю ручного ввода данных. В рамках внедрения и развития отраслевой системы управления предприятием 1C ERP 2.0: Цифровой Росатом (с функционалом ведения оперативного, регламентированного, управленческого, бухгалтерского и налогового учета) в систему были внедрены сервисы:

 ИИ-помощник «Атом.Зая» – сервис, предназначенный для быстрого поиска информации в пользовательских инструкциях и памятках, формирования краткого ответа на заданный пользователем вопрос;

«Атом.Око»  — сервис автоматического распознавания первичных документов и автоматического ввода данных в информационную систему.

ИИ-ассистент «Атом.Зая» позволил при постоянном увеличении количества предприятий в периметре проекта и пользователей 1С ERP 2.0 «Цифровой Росатом» не увеличивать пропорционально команду поддержки. 

В результате использования «Атом.Око» удалось добиться сокращения ошибок ввода данных, увеличения производительности, автоматизации процесса ввода данных:

• Время ввода документов сокращено: на 50% - для документов ЭДО, на 20% — для скана

• Достигнута высокая точность распознавания: для ЭДО - 100%, для скана - 70%

• Использование встроенного чек-листа позволило достигнуть 0% дефектов в документах

• Сотрудникам не требуется проверять указанные в чек-листе реквизиты

• Наглядность и удобство интерфейса позволяют одновременно отображать первичный документ, что сокращает время на сравнение последних на 10%

• Создание цепочки документов позволят сохранить целостность данных в системе

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Реализовать цифровую трансформацию процессов продаж в сегментах крупного и ключевого бизнеса за счёт внедрения новой CRM-системы, отвечающей современным требованиям и поддерживающей командное взаимодействие. Проект был направлен на создание единой платформы для управления клиентскими данными и продажами, автоматизацию ключевых этапов воронки, интеграцию с внешними источниками данных и повышение прозрачности работы. В результате новая CRM на базе low-code платформы BPMSoft стала основой обновлённой модели продаж и инструментом повышения эффективности коммерческой деятельности в сегментах клиентов крупного и ключевого бизнеса телеком-оператора билайн.

Проект вывел CRM-систему за рамки классического инструмента продаж, превратив её в модульную платформу управления коммерческой стратегией. Решение объединяет аналитику контактов, политкарты клиентов, работу с продуктовыми гипотезами и внешние источники данных, формируя единую интеллектуальную среду для принятия решений. Благодаря этому система стала не просто инструментом автоматизации, а ядром новой модели продаж в крупном и ключевом B2B-бизнесе — гибкой, прозрачной и опирающейся на данные.

Внедрение новой CRM дало системный эффект для бизнеса. Продажи в сегменте крупного и ключевого бизнеса стали управляемыми и прозрачными, ускорилось принятие решений и сократилось количество ручных операций. Переход на единую платформу позволил закрепить Solution-команды за ключевыми клиентами, автоматизировать процесс подведения итогов по более чем 300 сотрудникам и инициировать проекты по совершенствованию клиентского пути — как для внешних, так и для внутренних заказчиков.

В результате:

• средний чек сделки вырос на 24%

• объём реализованных сделок по новой методологии превысил 100 млн рублей в год

• экономия трудозатрат составила 4000 человеко-часов за 5 месяцев

• рост NPS внутренних пользователей и прозрачность воронки

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Компания «Лидеры Изменений» — федеральный консалтинг-центр, работающий с крупными корпоративными клиентами и реализующий образовательные программы по всей России. Штат сотрудников распределён между несколькими городами, часть специалистов работает удалённо, что требовало точного и удобного инструмента учёта рабочего времени и анализа загрузки.

Проект внедрения системы Billed.PRO стал первым для компании решением, которое позволило объединить в единой цифровой среде учёт времени, расчёт зарплат и аналитику по проектам.

Интеграции с Telegram — фиксация рабочего времени через привычный мессенджер без необходимости установки отдельного ПО;

Гибкой кастомизации: система адаптирована под индивидуальные бизнес-процессы компании, включая различные графики, отчётность и связи с Excel и 1С;

Внедрении аналитики в реальном времени: руководители получили онлайн-доступ к данным по проектам и сотрудникам, что повысило прозрачность процессов и управляемость;

Импортозамещении — замена зарубежных WFM-систем отечественным решением, соответствующим требованиям российского законодательства и стандартам безопасности;

Кроссплатформенности — система доступна из любой точки и с любого устройства, что особенно важно при распределённой структуре и мобильных командах.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

В основе функционирования любой компании лежит формирование дохода и именно этот процесс имеет первостепенное значение для устойчивого развития бизнеса. Системная организация и контроль ключевых бизнес-процессов, в первую очередь связанных с продажами, становятся стратегической задачей. Их автоматизация позволяет значительно повысить эффективность и добиться высокой отдачи.

Под требования заказчиков был разработан уникальный интуитивно понятный интерфейс (front – система), под «капотом» которой развернута традиционная система 1С:CRM.

Кроме этого реализована плотная интеграция с внутренними сервисами и автоматизация полной цепочки процесса в рамках процедур:

• заведения контрагентов, создания договоров (1С:Документооборот), 

• выставления счетов и формирования первичных документов (1С:БитФинанс).

• получения уникальных промокодов для активации подписок.

Это позволило полностью автоматизировать ряд функций и убрать ручной труд, а также повысило скорость работы менеджеров, исключив разрывы в бизнес-процессе. 

Внедрение CRM-системы позволило:

• Контролировать менеджеров по продажам.

  Фиксация договоренностей, четко выстроенный бизнес-процесс ведения клиентов.

• Вести клиентскую базу и повышать скорость обслуживания клиентов.

  Все клиенты находятся в одном месте. Есть возможность вести параллельно несколько сделок, подхватывать задачи, делегировать, оставлять поручения, вести историю взаимодействия. Заявки из почты и мессенджеров фиксируются в CRM.

• Выстроить прозрачную аналитику.

  Система собирает статистику о звонках, клиентах, продажах, сотрудниках, заявках, поручениях, задачах, оплатах, начислениях, договоренностях и может формировать отчеты с данной информацией в любых срезах.

• Повысить доступность и надежность.

  Работа отдела продаж и ее контроль может производиться из любой точки РФ. Все, что нужно – это компьютер с доступом в интернет. Надежность системы обеспечивается разворачиванием CRM на внутренних серверах компании с соблюдением внутренних политик и настроек корпоративной безопасности.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Участник «Клуба ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Основная цель – бесшовный переход на отечественную платформу без потери эффективности с параллельным развитием бизнес-процессов продаж и клиентской поддержки.

Ключевые задачи:

• провести импортозамещение зарубежной CRM (Microsoft Dynamics 365 CRM) на отечественную платформу, входящую в единый реестр российского ПО;

• автоматизировать работу контакт-центра и процессы продажи строительных материалов;

• повысить скорость обработки заявок и точность расчета стоимости продукции с учетом конфигурации и типа доставки;

• создать единую экосистему для B2B и B2C клиентов.

Подбор оптимального решения для миграции с Microsoft Dynamics 365 CRM на отечественную платформу. Реализация доработок BPMSoft для автоматизации специфичных бизнес-процессов отрасли.

Особенности:

• Автоматизация цепочки продаж: от поступления запроса клиента до формирования заказа на отгрузку;

• Гибкая настройка расчетов цен по конфигурации и логистике в едином интерфейсе;

• Переход осуществлен без остановки работы бизнес-пользователей и с сохранением данных многолетней CRM-истории;.

• Реализованаация интеграции с ERP Axapta 2009 и сервисами проверки данных DaData, разработанка кастомного кастомный коннектора для интеграции с телефонией Asterisk

• Успешный переход с зарубежной CRM без остановки бизнеса с полным сохранением исторических данных;

• Достижение целевых показателей по времени обработки клиентских заявок и конверсии входящих обращений в заказы;

• Оптимизация процессов обработки заказов и снижение трудозатрат операторов колл-центра и менеджеров по продажам;

• Повышение качества клиентского обслуживания, точности и оперативности расчетов, благодаря реализации дополнительных параметров ценообразования в системе.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «ГК «КОРУС Консалтинг» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Организация единого омниканального информационного пространства для сотрудников департаментов продаж и обслуживания клиентов компании «ЭнергосбыТ Плюс»
• Автоматизация ключевых CRM-процессов на платформе отечественного вендора и на базе общесистемного ПО, соответствующего условиям импортонезависимости и требованиям регулятора, предъявляемым к цифровизации энергосбытовых компаний
• Быстрая и бесшовная миграция системы с зарубежной СУБД MS SQL Server на российское решение Platform V Pangolin DB от СберТеха с качественной технической поддержкой. 
• Сохранение скорости работы ОПиОК в новом контуре для конечных пользователей.

• Распределенная география: от Оренбурга до Москвы, несколько часовых поясов

• Огромные организационные объемы и высокая нагрузка на систему: 14 филиалов, 100+ центров обслуживания клиентов, около 7 млн физлиц, 188 тыс. юрлиц, данные обрабатываются в режиме реального времени

• Жесткие временные рамки, невозможность остановить процессы: 5 месяцев на переход, технологическое окно для миграции данных — 2 выходных дня

• Сохранены основные показатели работы пользователей на уровне исторической системы
• Новая CRM-система поддерживает взаимодействие по всем доступным каналам коммуникации
• Организована единая площадка для работы с обращениями пользователей
• Создан общий слой данных о клиентах с полной историей взаимодействия
• Определены сценарии обслуживания клиентов и классификация обращений
• Внедрено управление постановкой задач и сроками их исполнения по результатам обращения клиента
• Добавлена возможность получения оперативной аналитической информации о работе с обращениями
• Повышена эффективность взаимодействия с клиентом
• Улучшено качество обслуживания клиентов
• Автоматизирована и унифицирована работа с обращениями
• Снижены операционные расходы и риски
• Осуществлен бесшовный переход на российский техстек, соответствующий требованиям законодательства РФ 
• Обеспечена производительность СУБД на уровне предыдущего решения

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профили «СберТех (АО «Сбербанк-Технологии)», «Норбит» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цели проекта выходили за рамки простой автоматизации.

Для бизнеса ключевой задачей была консолидация данных из 5 разрозненных систем для повышения скорости принятия решений и создания масштабируемого фундамента для запуска новых продуктов.

Целью интегратора было создание гибкого, кастомизированного решения, которое предоставило бы менеджерам удобный инструмент для работы, а руководству — аналитику для управления.

Совместные усилия привели к созданию единой системы для управления рекламным бизнесом, что повысило операционную эффективность, обеспечив прозрачность, скорость и надежность.

Уникальность проекта заключается в решении задачи внутренней разрозненности данных и процессов.

VK — это экосистема сильных и самостоятельных департаментов, каждый со своими процессами. Внедрение единой CRM требовало согласованного подхода.

Была выбрана стратегия, основанная на демонстрации практической пользы системы. Реализация началась с департамента рекламы, что позволило создать рабочий пример. Другие команды, наблюдая за результатами, также проявили интерес к подключению.

Этот подход позволил объединить 4 независимых департаментов, которые ранее работали автономно, в единую цифровую экосистему.

Количественные результаты: 

Операционная эффективность повысилась: время на сбор отчетов и согласование данных сократилось на 60%, что позволило менеджерам уделять больше времени аналитике и работе с клиентами.

Стратегические и качественные результаты:

- Создание масштабируемой экосистемы: локальный инструмент для одного департамента доказал свою ценность, и к системе подключились 4 новых независимых департаментов.

- Формирование единого источника данных: устранена разрозненность информации, что позволяет руководству принимать решения на основе актуальной аналитики.

- Заложен фундамент для кросс-продаж и синергии: бизнес-юниты получили возможность взаимодействовать, используя общую клиентскую базу.

Организационные результаты: 

В рамках проекта была сформирована и обучена команда внутренних экспертов, способных самостоятельно развивать систему. Это обеспечило долгосрочную устойчивость развития.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

В связи с уходом зарубежного вендора потребовался перевод процессов с Salesforce на отечественное BPMSoft. До его внедрения сотрудники работали в разрозненных системах, а продажи учитывались во временном решении на Sharepoint. Даже в Salesforce не все процессы были автоматизированы. Целью было не копировать старую систему, а создать новую, автоматизировав продажи и маркетинг в едином окне для сквозной работы с лидами, продажами и смежными процессами.

Ключевые задачи:

1. Замена Salesforce на отечественное решение.

2. Создание единого окна для работы с лидами, продажами, клиентами и мероприятиями.

3. Создание в BPMSoft централизованного процесса проверки и заведения клиентов с полным исключением ручных операций.

4. Обеспечение автоматической обработки персональных данных в строгом соответствии с законодательством.

5. Настройка интеграций с внешними (ЕГРЮЛ) и внутренними системами (HRM, CES, MDM, 1C, KMS) через «точка-точка» и брокер Kafka с задержкой в несколько секунд для непрерывной работы.

1. На базе BPMSoft удалось создать решение, специфичное для компании, занимающейся оказанием аудиторских и консультационных услуг B2B-клиентам, через существенную доработку и адаптацию коробочной версии продукта.

2. Работали в режиме тесного диалога с заказчиком, проводили интервью с держателями процессов, чтобы корректно автоматизировать процессы в новой системе и максимально использовать имеющиеся возможности BPMSoft для минимизации доработки кодом и облегчения процесса перехода на новые версии в дальнейшем.

3. Ключевой задачей стала реализация сложных проверок для минимизации человеческого фактора и соответствия законодательству. Совместно с вендором дорабатывали стандартный функционал, используя как low-code, так и чистый код. Внедрены автоматические проверки, в том числе по 152-ФЗ и 307-ФЗ, для соблюдения независимости аудитора и проверки возможности оказания услуг клиенту.

4. Для работы с контрагентами разработано более 50 бизнес-правил и около 20 бизнес-процессов.

Автоматизированные процессы: управление лидогенерацией, продажами и маркетинговыми коммуникациями, управление контрагентами и базой контактов, подтверждение согласий на обработку персональных данных. 

Результаты:

• Реализовали функциональность для управления маркетинговыми коммуникациями и лидогенерацией в едином окне, что позволяет оперативно отслеживать отклики и реакции, повышая качество взаимодействия с клиентами и их лояльность;

• Автоматизировали процесс заведения и верификации новых клиентов.

• Автоматизированы процессы продаж, учитывая уникальные бизнес-процессы заказчика.

• Автоматизировали процессы работы с контактами, сбора и подтверждения согласий об обработке ПДН в соответствии с законодательством.

• Настроили интеграции с системами компании, обеспечили точность и актуальность базы данных за счет удаления дублей и недостоверной информации.

• Внедрены аналитические дашборды для просмотра операционных результатов. 

В системе работают 825 активных пользователя.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

До внедрения процессы компании частично велись в 1С:ERP и Excel, что мешало контролю и аналитике.  

Активное развитие и масштабирование фармацевтического производственного холдинга требовали повышения прозрачности, управляемости процессов продаж и их эффективности. 

Целью проекта было создание современного цифрового контура управлениявзаимоотношениями с клиентами и продажами — не просто автоматизации рутинных операций, а построения целостной, управляемой экосистемы для коммерческой службы.  

Цели проекта: 

• Создание единого инструмента для сотрудников коммерческой службы — единого хранилища информации о клиентах и истории взаимодействия с ними 

• Упрощение коммуникаций между подразделениями и сокращение ручного труда 

• Автоматизация ключевых бизнес-процессов (карточки клиентов, участие в торгах, анализ бюджета, план-факт с прогнозом и др) 

• Формирование прозрачной аналитики и управления взаимоотношениями с клиентами      

• Поддержка стратегической цели компании — повышения эффективности работы и управляемости бизнеса.

Проект отличает комплексный подход к цифровизации коммерческой деятельности фармацевтического холдинга, результаты которого повлияли на взаимодействие с клиентами и партнёрами.

Вместо локальной CRM была создана полноценная экосистема, объединяющая управление взаимоотношениями с клиентами, продажами, аналитикой и сервисными процессами в едином пространстве. В итоге, были повышены прозрачность коммуникаций в компании и качество клиентского сервиса.  

Интеграция с 1С:ERP реализована через специализированный коннектор, что позволило обеспечить гибкую синхронизацию данных без доработки типовых конфигураций и сохранить единую логику работы между системами.  

Решение построено по модульному принципу и может масштабироваться под развитие продуктового портфеля и региональной структуры компании. Такой подход обеспечивает долгосрочную актуальность платформы и возможность ее адаптации под новые бизнес-задачи без существенных затрат. 

К третьему кварталу 2025 года система ELMA365 была полностью введена в эксплуатацию и стала центральным цифровым хабом для коммерческой деятельности Группы компаний ВИК.  

Достигнуты ключевые результаты:  

• Создано единое цифровое пространство для управления взаимоотношениями с клиентами и продажами, что исключило дублирование информации и повысило её актуальность;   

• Внедрена сквозная аналитика по активностям, продажам и прогнозам, что дало руководству инструмент для принятия решений на основе данныхсокращая время на ручной труд;   

• Повышена прозрачность и управляемость бизнес-процессов, а также дисциплина и эффективность сотрудников коммерческой службы;  

• Создан технологический фундамент для дальнейшего развития CRM- и BI-направлений.  

Внедрение ELMA365 стало для Группы компаний ВИК стратегическим шагом, позволившим перейти от работы в разрозненных системах к управлению в рамках единого цифрового контура.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создание высокопроизводительных платформ для управления коммуникациями в РСХБ, включая направления физических и юридических лиц-клиентов Банка, клиентов цифровых сервисов РСХБ (Свое Фермерство, Свое Родное и т.п., всего 10 площадок):

• Построение комплекса аналитических систем для принятия решений на основе данных в пакетном и real-time режимах, в т.ч. сбор данных о поведении клиентов в digital-каналах в режиме реального времени;

• Реализация персонализированного клиентского опыта на всех этапах жизненного цикла через широкий спектр каналов коммуникации;

• Повышение эффективности маркетинговых кампаний и клиентского сервиса.

Уникальность программы проектов заключается в создании первой в российском банковском секторе интегрированной экосистемы управления ценностью клиента, объединяющей:

1. Мультисегментный подход

   Единый подход для работы с тремя принципиально разными сегментами: физические, юридические лица-клиенты Банка и клиенты цифровых сервисов Экосистемы, каждый со своей спецификой;

2. Полный жизненный цикл клиента

   Покрытие всех этапов взаимодействия с клиентом: от привлечения и развития отношений до работы с задолженностью в единой платформе управления, что отличает от классических CVM-маркетинговых процессов;

3. Технологическая интеграция

   Объединение пакетной и real-time обработки данных в единой архитектуре с возможностью мгновенной реакции на действия клиентов;

4. Сквозная персонализация

   Идентификация клиента на разных площадках для омниканальности в Экосистеме, выстраивание единых кросс-сегментных правил контактной политики, применение банковских ML-моделей для всех типов взаимодействий.

1. Миграция кампаний с иностранного ПО SAS на решение из реестра российского ПО CM Ocean;

2. Разработано и запущено несколько сотен кампаний и сценариев;

3. Повышение отклика на 20% благодаря персонализации и микросегментации;

4. Охват всех этапов клиентского жизненного цикла регламентными автоматизированными сценариями: привлечение (сбор данных из неавторизованной зоны), кросс-продажи, удержание, сбор задолженности от pre-collection до legal;

5. Более 10 каналов коммуникации: исходящие каналы, собственные площадки для входящих предложений, oCRM и БИС Банка для работы с задолженностью;

6. Внедрение data-driven культуры принятия решений в маркетинге и продажах, построен набор клиентских витрин под каждое бизнес-направление.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Внедрение единого информационного пространства для ряда подразделений компании «АК БАРС Лизинг» (отдел продаж, отдел сопровождения, отдел андеррайтинга, отдел страхования, юридический отдел, финансовый отдел и т.д.) с целью оптимизации и автоматизации множества процессов каждого из отделов (от занесения в систему первичной заявки, до проверки ее проверяющими службами, проведению лизингового комитета и последующему согласованию и подписанию договоров). А также, создание отдельных цифровых рабочих мест под каждое подразделение.

Ведение и координация общего процесса (лизинговый конвейер) в рамках единой системы с использованием бесшовных интеграций (1С, Контур.Фокус, лизинговый калькулятор).

Реализовано двухэтапное согласование формируемых в Битрикс24 данных в базе 1С (путем интеграции Битрикс24 и 1С). Разработано множество триггерных точек, при которых данные передаются из Битрикс24 в 1С, далее эти данные проходят сперва автоматическую проверку на формат и полноту данных, затем сотрудник базы 1С выполняет проверку вручную. В случае утверждения - в Битрикс24 возвращается информация об успешной проверке. В случае отклонения - в Битрикс24 возвращается информация об отклонении с комментарием отклонившего.

А также, реализована бесшовная интеграционная цепочка сразу 3-х систем: из Лизингового калькулятора в Битрикс24 передается множество графиков (платежи, начисления и т.д.) -> далее из Битрикс24 утвержденный лизингополучателем расчет с графиками передаются в базу 1С.

Разработано и внедрено решение на платформе 1С-Битрикс24 для лизинговой компании. Настроена интеграция с рядом внешних систем (Контур.Фокус, 1С, Лизинговый калькулятор).

Увеличена производительность сотрудников за счет ряда автоматизированных процессов, в частности:

• автоматическая постановка задач, напоминаний, получение данных из других систем;

• системное хранение данных в едином пространстве с разграниченными правами доступа (вместо локальных файлов у сотрудников на компьютерах);

• сокращены сроки согласования договоров и прохождения проверок (теперь все ведется в единой системе вместо переписок по почте).

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Создать новую версию CRM как единую точку работы операторов внутренней поддержки, чтобы данные из разных корпоративных систем были доступны в одном интерфейсе.

2. Внедрить детализированную модель прав и аудит действий совместно с СИБ, чтобы операции с данными сотрудников выполнялись безопасно и были управляемыми.

3. Обеспечить лёгкое масштабирование системы под новые команды и сценарии без доработки ядра.

4. Упростить работу операторов и сократить время обработки обращений за счёт готовых действий и интеграций.

При разработке CRM нужно было обеспечить работу с большим количеством обвязок к внутренним корпоративным системам: кадровыми системами, корпоративными справочниками сотрудников, системами управления сертификатами и доменными группами, а также сервисами управления программным обеспечением и пользовательским оборудованием. Эти системы развиваются разными командами и используют разные правила доступа. В одной CRM работают несколько линий поддержки с неоднородными сценариями: от просмотра справочной информации до выполнения операций с повышенными требованиями к безопасности. У разных команд – разный уровень чувствительности обрабатываемых данных, поэтому реализована детализированная модель прав и аудит всех критичных действий совместно с СИБ. Интерфейс CRM собран по виджетному принципу: каждой команде настраивается свой набор виджетов и действий внутри единого приложения. Это позволяет использовать одну CRM для разных направлений поддержки, сохраняя изоляцию прав и управляемость операций.

Все линии внутренней поддержки переведены на новую CRM и работают в едином интерфейсе. В системе работают более 15 команд с разными правами, ролями и наборами виджетов — они изолированы по доступам, но остаются в одном пространстве. Основные операции с данными о сотрудниках выполняются из CRM, все чувствительные действия проходят с аудитом и детализированными правами.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Участник «Клуба ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Разработка и внедрение собственного импортозамещённого решения CLM Expert для комплексного управления жизненным циклом клиента. 

Цели проекта:

1. Обеспечение независимости от зарубежных поставщиков ПО и решение задач импортозамещения;

2. Единое цифровое пространство взаимодействия с клиентами на каждом этапе жизненного цикла, включая маркетинг, продажи, обслуживание и поддержку;

3. Повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов через персонализированный опыт взаимодействия;

4. Снижение затрат на лицензирование и сопровождение, обеспечивая при этом гибкость и масштабируемость бизнес-процессов.

Ключевое преимущество CLM является собственная разработка и использование отечественного стека ПО, ориентированного на безопасность, поддержку и соответствие требованиям законодательства. Решение обеспечивает стабильную работу, а также лёгкую интеграцию с другими компонентами IT-инфраструктуры. 

Ключевые преимущества системы CLM:

1. Система создана «с нуля» на базе российского стека технологий, без использования зарубежных компонентов, что обеспечивает независимость от внешних поставщиков и соответствует курсу на импортозамещение.

2.  Система включена в реестр российского ПО.

3.  Гибкая адаптация под бизнес: CLM Expert спроектирована с учётом специфики отечественного рынка и может легко настраиваться под уникальные бизнес-процессы.

4. Безопасность данных: защита конфиденциальной информации клиентов на базе собственных решений.

5. Экономическая эффективность: лицензирование, поддержка, сопровождение и кастомизация.

6. Решение легко встраивается в существующую инфраструктуру

Разработка собственного импортозамещённого решения позволила отказаться от платежей за лицензии, удалось снизить затраты на техническую поддержку и доработки системы, таким образом экономия составила более 40% от ежегодных расходов на поддержку и развитие программного обеспечения

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Профиль «Ростелеком» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «Ростелеком» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

В наше время ценность коммуникаций с конечным клиентом сложно переоценить. С каждым годом требования к качеству коммуникаций растет - рынок диктует бизнесу очень амбициозные цели на повышение персонализации и скорости коммуникаций. Именно этот вызов наша команда приняла в 2024.
Проект ставил перед собой амбициозную цель: создать собственный no-code аналитический движок, способный не просто сегментировать клиентскую базу, но и запускать целевые маркетинговые кампании, отправлять персонализированные сообщения через десятки каналов, начислять бонусы и промокоды — всё это без единой строчки кода со стороны бизнеса.

После ухода западных решений рынок выглядел крайне бесперспективно: готовых решений, закрывающих потребности нашего бизнеса, не осталось, а те, что были — либо не масштабировались, либо не соответствовали требованиям к скорости и гибкости.

Но мы не ждали спасения извне. Мы построили свой корабль.

Команда, опираясь на глубокие компетенции и внутреннюю экспертизу, создала собственный no-code инструмент, который не просто заменил ушедшие решения — он превзошёл их.

Сегодня наш движок уверенно работает с более чем 40 миллионами пользователей, обеспечивая:

• мгновенную сегментацию по сотням параметров,

• массовую персонализированную коммуникацию через 10+ каналов (SMS, email, push, таргетированный контент, начисление бонусов и промокодов, выгрузки в сторонние системы),

• сбор и анализ откликов в реальном времени,

• интеграцию с ML-моделями и DS-решениями.

Это не просто платформа. Это цифровой голос бизнеса, обращённый к каждому клиенту — как к отдельной личности.

• Полный отказ от дорогостоящего проприетарного ПО.

• Ускорение процессов сегментации и запуска кампаний в разы.

• Повышение вовлечённости клиентов за счёт гиперперсонализации.

• Интеграция передовых DS-решений: ML-модели теперь работают в одном потоке с маркетинговыми действиями.

• Создание национального аналога мирового уровня — полностью российской разработки, полностью под нашим контролем.

 

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Снизить операционные издержки компании на ЭДО в год

2. Оптимизировать бизнес-процессы и увеличить результативность сотрудников

3. Уйти от ручного дублирования документов к единому информационному пространству для работы бухгалтерии

Параллельно велся масштабный проект по обновлению основной учетной системы "1С:Комплексная автоматизация" на версию 2.5, а также перевод на централизованную архитектуру систем обеспечивающих работу более чем 400 торговых объектов. Необходимо было провести бесшовный переход на единую систему ЭДО (более 240 000 комплектов документов в год) без остановки текущей деятельности Сети и Контрагентов.

1. Сокращение времени обработки одного комплекта документов более чем на 40%, за счет работы в интерфейсе привычной "1С:Бухгалтерии" и уход от ручного переноса данных между системами

2. Прозрачность и управляемость электронным документооборотом

3. Переход на "1С-ЭДО" позволил сэкономить компании около 60% расходов на электронных документооборот – около 4 миллионов рублей в год

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Основные цели проекта:

• Формирование единой цифровой среды для работы с финансово-хозяйственными документами, также обмена юридически значимыми электронными документами (ЮЗЭДО) в подконтрольных обществах Группы «РусГидро»,

• Повышение прозрачности и управляемости процессов документооборота.

• Оптимизация и автоматизация обмена документами с контрагентами.

• Рост эффективности и скорости обработки документов.

• Сокращение затрат ведение бухгалтерского учета.

• Оптимизация корпоративных бизнес-процессов.

Все цели и задачи проекта полностью реализованы.

1. Реализована бесшовная интеграция с системой 1С:УПП, недоступная в типовом решении 1С:Документооборота.

2. Обеспечено взаимодействие 1С:Документооборота с оператором ЭДО, который не входит в типовое решение 1С-ЭДО. 

3. Разработан и внедрен «Интерфейс сканировщика», позволяющий прямо в 1С:Документообороте разделять отсканированные страницы на документы, пересканировать и редактировать страницы, вставлять реквизиты и штрих-код, в т.ч. в пакетном режиме.

4. Обеспечен автоматический старт обработки входящих электронных документов на основании созданной карточки документа.

Всего проектная команда по просьбе ГК «РусГидро» провела более 500 доработок типового функционала системы.

В обществах группы автоматизированы 8500 рабочих мест. Внедрено решение для обеспечения единых принципов обработки финансово-хозяйственных документов. Организован обмен юридически значимыми документами с контрагентами.  Обеспечена эффективная работа с документами на протяжении всего жизненного цикла. Создан электронный архив, что помогло компаниям группы в рамках решения задачи перехода на налоговый мониторинг в форме электронного взаимодействия.

Ключевые результаты проекта:

• В 10 крупных энергетических компаниях Группы внедрена единая методология обработки 135 видов финансово-хозяйственных документов.

• Обеспечена миграция более 500 000 объектов исторических данных.

• Автоматизировано 8500 рабочих мест.

• Ускорился подбор документов по запросам внешних потребителей (аудиторы, контролирующие органы, суды) и коммерческим потребностям.

• Ускорилось отражение хозяйственных операций в бухгалтерском и налоговом учете.

• Повысился уровень контроля качества, полноты и достаточности содержания финансово-хозяйственных документов.

• Исключены потери документов.

• Реализованы две полнофункциональные конфигурации, каждая из которых включает готовые к тиражированию модули Системы.

• Отработаны тиражируемые технологии для активного перехода других компаний Группы на электронный документооборот.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создание единого инструмента автоматизированного переконтрактования клиентов сегмента B2G для комплексного управления процессом и снижения нагрузки на сервисные функции в период пиковой нагрузки.

Уникальность проекта заключается в том, что Е-контракт является не только полностью импортозамещеным решением, но и максимально лёгким сервисом с оперативным получением доступа клиента с 1-го дня после обращения.
Решение универсально для компаний любой отрасли и масштаба. Электронный документооборот происходит без очных встреч с помощью отправки смс-сообщения (ПЭП).

2025 год – ИС Ре-контракт включена в реестр отечественного ПО.

Из 181 тыс. документов, направленных на перезаключение в ЭДО в кампанию Переконтрактования 2025 подписано - 142 тыс., что составляет ≈ 78% от общего объема.

Эффекты от внедрения проекта:

1. КПЭ проекта: доля подписания в ЭДО в кампанию переконтрактования ≈ 78%.

2. Снижены затраты на подготовку и отправление в ЭДО одного договора с 103 мин до 15 мин.

3. Мгновенное получение обратной связи от контрагентов по направленным договорным документам через ЭДО.

4. В 6 раз сокращены затраты на бумагу.

5. В 3 раза сокращены затраты на ЭЦП.

6. В 2 раза сокращены затраты на ручную отчетность

7. Снижение количества обращений клиентов

8. Обеспечено для компании массовое формирование и отправка договоров B2G в единой федеральной ИС в нужный срок.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Создание единого архива документов Системы менеджмента качества (СМК)

2. Формализация и стандартизация бизнес-процессов обработки документов СМК

3. Сокращение трудозатрат сотрудников подразделений на согласование и ознакомление документов СМК за счет автоматизации обработки и разграничений прав доступа к документам

• Отсутствие на старте проекта единой системы для управления документами СМК

• Хранение документов на сетевых ресурсах велось без централизованного контроля версий и прав доступа

• Построение системы с жестким ограничением прав доступа даже при работе с файлами вне системы, выгруженными из «1С:Документооборот»

• Реализация особенностей хранения и обработки документов СМК

• Создание единого архива документов СМК

• Настройка разграничения прав доступа и защиты документов от редактирования

• Внедрение «виртуальных» подразделений для учета организационной структуры

• Настройка условной маршрутизации для различных организаций

Выполнение доработок по версионированию файлов и ряду других функций позволило получить систему, отвечающую регламенту компании. При этом минимизирован ручной труд на создание, обработку и хранение документов. Запрет редактирования файлов даже после сохранения на личный компьютер позволяет разграничивать права доступа к документам за рамками системы

1. Получена единая системы создания, обработки и хранения документов СМК

2. Процессы обработки документов формализованы и отвечают регламентам компании

3. Выстроена структура компании из трех организаций

4. За счет реализации ряда доработок оптимизированы процессы, требующие участия пользователей системы, что привело к уменьшению трудозатрат на обработку документов

5. Настроены права доступа к документам в системе и функционал контроля редактирования файлов за рамками системы

6. Администраторы системы обучены для самостоятельной поддержки пользователей и дальнейшего развития системы

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Обеспечить импортонезависимость системы электронного документооборота для международного бизнеса (СЭД МБ).

• Унифицировать процессы развития и поддержки импортонезависимой СЭД МБ 2.0 и Единой отраслевой системы электронного документооборота (ЕОСДО 2.0).

• Обеспечить непрерывность реализованных бизнес-процессов.

Команда проекта осуществила стратегический перевод ключевой системы электронного документооборота для международного бизнеса Госкорпорации «Росатом» (СЭД МБ) с зарубежной платформы OpenText Documentum на полностью импортонезависимое российское программное обеспечение — создала СЭД МБ 2.0. В основе решения — сертифицированная отечественная ECM-платформа «Атом.Контент» (собственная разработка отраслевой команды Госкорпорации «Росатом») и сертифицированная российская СУБД Postgres Pro Certified.

Детально проработанная и протестированная схема миграции обеспечила бесшовный переход на новую систему, что является уникальным достижением для проекта такого масштаба. Интерфейс системы был полностью сохранен, что позволило избежать необходимости в переобучении сотрудников и не нарушило привычные рабочие процессы.

• Выполнен перевод существующей функциональности СЭД МБ, включая интеграционные взаимодействия со смежными системами и графический интерфейс пользователя, на импортонезависимое решение на базе ПО «Атом.Контент».

• Проведены процедуры миграции данных из действующего решения СЭД МБ на базе СУБД Oracle в новое решение на базе импортонезависимого СУБД Postgres Pro Certified.

• Серверная инфраструктура переведена на операционную систему РЕД ОС.

• Проведена оптимизация для ускорения передачи данных между системами.

• Обеспечена непрерывность реализованных бизнес-процессов.

• Обеспечены показатели производительности импортозамещенного решения СЭД МБ 2.0 выше импортозависимого СЭД МБ, который использовался ранее.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Сохранение прозрачности и доступности документооборота для руководителей, использующих СЭД, обеспечив разграничение прав доступа к документам с учетом уровней управления.

2. Повышение эффективности и отказоустойчивости системы электронного документооборота (СЭД).

3. Расширение круга пользователей СЭД.

4. Обеспечение удобства использования веб-версии.

5. Оптимизация существующих маршрутов и справочников.

6. Обеспечение наличия базовой аналитики по исполнению документов.

7. Выполнение требований законодательства Российской Федерации по импортозамещению и информационной безопасности.

Проект отличается от типового внедрения своей масштабностью, сложностью координации и беспрецедентной непрерывностью работы — ни 1 дня простоя.

Ключевым техническим достижением стала полная миграция всего массива исторических данных (свыше 5 млн объектов). Отклонение данных в мигрированных документах составило 0,01% от количества документов в системе, отклонение по задачам составляет 0,0002% от количества задач в системе.

Весь функционал в Directum 5 был перенесен в новую платформу Directum RX исключительно средствами no-code, в том числе интеграция внутренних информационных системам университета.

Произведена кастомизация модуля «Закупки», включая специализированный механизм формирования плана-графика закупок.

Для исполнительской дисциплины по поручениям осуществлен перенос из Directum 5 всех поручений и перезапуск невыполненных на момент переноса.  

По окончании проекта были достигнуты следующие результаты:

Пользовательские:

• Улучшенная работоспособность веб-приложения и повышение быстродействия

• Интуитивно-понятный интерфейс с сохранением логики бизнес-процессов, быстрая адаптация

• Удобный контекстный поиск

• Возможность функционального развития, возможность настройки встроенного модуля искусственного интеллекта

• Усовершенствованная отчетность

Технологические:

• ИТ-инфраструктура соответствует требованиям РФ по импортозамещению (технологическая независимость)

• Соответствие требованиям информационной безопасности при удаленном доступе к системе, включая улучшенное разграничение прав доступа

• Улучшенные технологии администрирования и настойки бизнес-процессов

• Сохранение интеграционного взаимодействия системы с другими ИС

• Возможность развития и кастомизации системы за счет встроенных новых механизмов и микросервисной архитектуры

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Автоматизация кадрового делопроизводства: от удаленного приема сотрудников с подписанием трудового договора до планирования и оформления отпусков с электронным подписанием графика генеральным директором. Так же обеспечивается автоматизация работы с заявлениями, локальными нормативными актами и авансовыми отчетами. В своей работе сотрудники используют Личный кабинет для самообслуживания;

2. Выпуск для сотрудников усиленных неквалифицированных электронных подписей (УНЭП);

3. Организация интеграционного взаимодействия с 1С:ЗУП и 1С:УПП как в рамках кадровых процессов, так и в части выгрузки данных по командировкам, служебным поездкам и авансовым отчетам;

4. Снижение стоимости дальнейшего развития и поддержки, а также сокращение времени на внедрение нового функционала модуля, за счет использования инструментов No-Code;

5. Адаптация процессов, связанных с командировками и служебными поездками, а также оформлением авансовых отчетов сотрудниками компании с учетом специфики работы.

1. Переход на безбумажный КЭДО

• Внедрение облачных УНЭП для всех сотрудников. Каждый документ приобрел полную юридическую значимость на весь срок хранения.

• Автоматизация процессов. Были задействованы все модули HR Pro.  

2. Доработки под бизнес-процессы компании

• Разделение процессов "Командировок" и "Служебных поездок", что позволило четко соблюсти внутренний регламент.

• Автоматизация расчета отпускных с контролем сроков выплат.

• Интеграция с двумя конфигурациями 1С (ЗУП и УПП) обеспечивает двусторонний обмен данными, создавая единое информационное пространство без ручного переноса данных.

• Реализация уникального процесса увольнения с обходным листом.

3. Технологические преимущества

• Использование No-Code настроек позволило максимально использовать стандартный функционал и адаптировать процессы без дорогостоящей разработки.

• Параллельная работа старого и нового модулей в переходный период, что свело к минимуму операционные риски и не потребовало остановки бизнес-процессов.

• 97% сотрудников подключились к HR Pro, для них были выпущены УНЭП и выдан доступ к ЛК.

• В 5 раз ускорилось оформление кандидата в штат компании. Был автоматизирован процесс приема на работу с сокращением количества бумажных документов до минимума, в том числе удаленного приема на работу сотрудников из регионов, расположенных далеко от центрального офиса.

• Был внедрен и прошел проверку в промышленном режиме процесс планирования отпусков – все сотрудники распланировали отпуск на 2025 год в системе.

• Переведены в HR Pro ранее реализованные процессы по увольнению сотрудников, а также процессы оформления Командировок, Служебных поездок и Авансовых отчетов с учетом специфики АО «ИНФАПРИМ».

• Внедрение самообслуживания по Заявлениям для 95% сотрудников.

• Сокращение до 20% расходов на почтовые и курьерские услуги по компании.

• Снижение затрат на печать и хранение документов на 50%.

• В 5 раз ускорилось оформление Дополнительных соглашений к Трудовым договорам с Сотрудниками.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Импортозамещение применяемой системы электронного документооборота

• Создание Единой системы документооборота ПАО «Ростелеком» (ЕСЭД «Ростелекома») с сохранением существовавших ранее процессов: блок управления документооборотом (включая корреспонденцию, внутреннюю документацию, договорные и организационно-распорядительные документы), интеграции с существующими информационными системами и системой Межведомственного электронного документооборота (МЭДО), ускорение разработки за счет использования технологии LowCode/NoCode

• «Бесшовный переход» за счет полноценной миграции данных

• Создание Единого хранилища электронных документов ПАО «Ростелеком» (ЕХД «Ростелекома») для долгосрочного и безопасного хранения электронных документов с сохранением их юридической значимости

Проект стал ключевым шагом цифровой трансформации «Ростелекома» и сегодня является крупнейшим в РФ кейсом по переходу на отечественные решения в сфере управления корпоративным контентом.

В сжатые сроки импортозамещена применяемая СЭД, включавшая множество бизнес-процессов и интеграций (ЭДО, МЭДО и т.д.). Система рассчитана на 120 тыс. пользователей, из которых 65 тыс. сотрудников уже переведены на платформу ЭДО «Авандок» без простоев и потери данных.

Производительность подтверждена испытаниями:

• >30 тыс. параллельных сессий при нагрузке в 8 ч.;

• обработано 450 тыс. сценариев и 220 тыс. объектов документооборота;

• время отклика интерфейса до 1 с. (норма 2 с.);

• 99,4% поисковых операций выполнены быстрее 2 с.

Проект включает интеграцию с новым импортозамещенным ЕХД «Ростелекома» – единым пространством для хранения и обмена электронными документами, реализованным на базе решения «БФТ.ХЭД» БФТ-Холдинга, и значительно снижает нагрузку на ЕСЭД «Ростелекома» и 30+ других B2B- и B2C-систем компании.

• Сохранены все пользовательские данные и сценарии работы, сотрудники продолжили использовать систему без изменений в привычных процессах.

• Система рассчитана до 120 тыс. пользователей, из которых более 65 000 сотрудников «Ростелекома» и его дочерних компаний уже подключены к ЕСЭД «Ростелекома» и процесс подключения продолжается.

• В ЕСЭД «Ростелекома» сегодня содержится более 29 млн документов (включая исторические данные) и ежедневно обрабатывается свыше 100 тыс. новых документов.

• Интеграция с ЕХД «Ростелекома» позволила централизовать доступ к хранилищу юридически значимых электронных документов.

• Реализована интеграция с операторами ЭДО, реестрами и системой МЭДО, что ускорило взаимодействие с государственными структурами и партнёрами.

• Централизованное администрирование упростило сопровождение системы и снизило нагрузку на ИТ-подразделения, а также ускорило обработку документов.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Профиль «Ростелеком» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создание единой цифровой экосистемы для полной автоматизации и прозрачного контроля судебно-претензионной работы, которая трансформирует процессы в четко управляемый механизм защиты интересов компании.

Автоматизация полного цикла

• Цифровизация всех этапов работы с претензиями и исками — от момента возникновения до получения денежных средств

• Создание сквозной связки: «запчасть - претензия - иск - деньги»

• Автоматический расчет исковых требований без человеческого фактора

Создание единого центра управления

• Централизованная система учета, хранения и обработки всех судебно-претензионных документов

• Мгновенный доступ к любой информации по делу для всех заинтересованных сотрудников

• Единая точка правды для юристов, бухгалтерии и операционных подразделений

Контроль в режиме реального времени

• Автоматический мониторинг сроков и статусов всех процессов

• Мгновенные уведомления о критических событиях

• Контроль поступления денежных средств и автоматическое распределение по статьям расходов

АСПР — это не просто программа учета, а интеллектуальный цифровой помощник юриста, готовый к интеграции с ИИ агентами, который:

Думает за человека:

Объединяет данные из разных систем: Создает прозрачность: Конкурентные преимущества:

Количественные достижения:

Эффективность процессов:

• Сокращение времени обработки претензий - на 70%

• Снижение пропусков процессуальных сроков - полностью исключены

• Ускорение возврата денежных средств - на 40%

• Уменьшение ошибок в расчетах - полностью исключены

Производительность команды:

• Высвобождение 30% времени юристов от рутины

• Сокращение внутренних запросов о статусах — на 85%

• Автоматическое формирование отчетов — за 2 минуты вместо 2 часов

Качественные преобразования:

Для юристов:

«Теперь мы занимаемся юридической работой, а не перекладыванием бумаг. Система сама напоминает о сроках, формирует документы и контролирует исполнение»

Для руководства:

«Полная прозрачность процесса. В любой момент вижу: сколько дел в работе, какие суммы на кону, кто ответственный. Принятие решений стало в разы быстрее»

Для бухгалтерии:

«Автоматическое распределение поступлений по делам — это фантастика! Раньше на сверку уходили дни, теперь — секунды»

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта — повысить эффективность и прозрачность процесса экспертизы инвестиционных проектов за счет перехода на полностью цифровую модель работы.

Система на базе low-code платформы GreenData должна была:

• сократить сроки проведения экспертизы и согласования заключений;

• обеспечить сотрудникам доступ к единому источнику актуальной информации по всем направлениям экспертизы;

• минимизировать риски ошибок и несогласованности данных.

В ходе реализации проекта было необходимо объединить разрозненные процедуры в единый управляемый процесс, повысить контроль исполнения задач и создать основу для масштабирования решения в рамках конвейера инвестиционных проектов банка.

Проект уникален масштабом цифровизации экспертно-аналитических процессов и глубиной автоматизации согласований.

Решение построено на отечественной low-code платформе и охватывает более тридцати маршрутов экспертиз с возможностью гибкой адаптации под специфику подразделений.

Впервые реализован полностью безбумажный процесс подготовки и подписания экспертных заключений, включая мобильное приложение для планшетов, позволяющее руководителям оперативно утверждать документы. Сам проект стал первой в России реализацией комплексного решения, в котором отечественные low-code платформа и планшеты объединены в едином банковском контуре.

Система автоматически формирует проекты заключений, поддерживает коллективную работу, контроль версий и чек-листы качества. Гибкая архитектура и визуальные средства настройки обеспечили быстрое внедрение и возможность дальнейшего масштабирования решения на другие процессы организации.

• Автоматизированы бизнес-процессы по созданию, распределению, согласованию и подписанию экспертных заключений различных служб по инвестпроектам.;

• Для проведения комплексной оценки по 30+ видам экспертиз в системе действуют 30+ гибких маршрутов, позволяющих быстро получить необходимые заключения и автоматически сформировать материалы для представления проекта на электронный комитет для принятия коллегиального решения;

• Удалось сократить на 20% среднее время согласования экспертных заключений и обеспечить полную цифровизацию процесса их подготовки и утверждения;

• За первый год работы в системе создано более 4000 экспертных заключений для 700+ инвестиционных проектов на сумму 15 трлн рублей;

• Завершено свыше 50 000 задач;

• Ежедневно системой пользуются около 600 сотрудников, она стала единым источником данных об экспертизах;

• Решение обеспечило контроль сроков и качества работы, снизило нагрузку на специалистов и повысило прозрачность принятия решений на всех уровнях.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «GreenData» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта — максимизировать усилия на взыскании задолженности на судебной стадии, минимизируя при этом ручной труд и сокращая внутренние расходы компании.

Ручное сопровождение исполнительных производств поглощало миллионы на почтовые расходы и требовало резкого расширения штата отдела на 15+ сотрудников.

В связи с этим компания поставили себе цель максимизировать усилия на взыскании задолженности на судебной стадии, минимизируя при этом ручной труд и сокращая внутренние расходы. Для автоматизации работы заказчик решил протестировать сервис Взыскатор. 

Эффект для бизнеса: пилот показал рост эффективности на 10%. Годовой экономический эффект от полного внедрения ~100 млн рублей за счет сокращения расходов с 4,5 до 0,9 млн руб./мес. и увеличения чистых сборов. Это не просто автоматизация рутины, а переход на качественно новый уровень управления взысканием, позволяющий обрабатывать огромные объемы ИП без роста издержек, что задает новый отраслевой стандарт.

Результаты трехмесячного тестирования сервиса «Взыскатор»:

Финансовые показатели до внедрения:

После внедрения сервиса:

Заказчик оценил годовой экономический эффект, который он получит при переводе всего портфеля ИП в сервис Взыскатор. Так по расчетам компания потенциально в год сэкономит до 100 млн рублей, благодаря сокращению расходов на наем дополнительных сотрудников и почтовые отправления

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Оптимизировать процессы входящего и исходящего документооборота предприятия за счет:

• использования шаблонов, процессов, резолюций, ускоряющих заполнение и обработку документации.

• автоматизированного создания, отправки, рассмотрения, утверждения и архивирования документов.

1. Уменьшить количество ошибок и потерь документов посредством систематизации процессов документооборота.

2. Снизить эксплуатационные затраты на развитие систем управления документооборотом, обеспечив масштабирование процессов, видов и количества документов на уровне уполномоченных пользователей системы.

3. Обеспечить возможность ведения процесса первичной и периодической оценки поставщика для комплексного анализа контрагента.

Переход с исторической системы учета внешнего документооборота на «1С:Документооборот КОРП» ред. 3.0 выполнен без остановки учета входящей и исходящей корреспонденции. 

Обновление «1С:Документооборот КОРП» с редакции 2.1 на 3.0 прошло без прерывания процессов, запущенных в редакции 2.1. Перенесена вся история процессного согласования и документооборота. Это позволило сохранить контекст и статус всех документов и процессов.

Создана уникальная интегрированная система, обеспечивающая передачу данных в исторические системы о результатах оценки поставщиков для планирования закупочной деятельности. В связи с тем, что основу корпоративного контура предприятия составляли системы, разработанные силами ИТ-подразделений «ИРЗ», и разноплатформенные решения, реализованное архитектурное решение обеспечивает сохранение важной корпоративной информации и минимизирует риски утраты данных.

Организовано масштабное очное обучение для 1500 пользователей. Обучение прошли 40 групп сотрудников. 

Выполнен переход с исторических систем по учету внешней переписки и оценки поставщиков на комплекс решений «1С:Корпорация».

Это позволило:

• На 5% сократить эксплуатационные затраты на поддержание общего контура исторических систем.

• На 20% сократить время на поиск входящей и исходящей корреспонденции и уменьшить вероятность потенциальной потери документов.

• На 15% сократить количество ошибок и трудоемкость анализа результатов оценки при расчетах квалификации поставщиков.

Реализован обмен данными  между «1С:Документооборот», «1С:ERP», «1С:Управление холдингом», «1С:Зарплата и управление персоналом» для обмена нормативно-справочной информацией по сотрудникам, пользователям, контрагентам. Настроены интеграции с историческими базами данных для передачи результатов выполненной квалификации и итоговой балльной оценки поставщиков. Благодаря унификации данных выросла эффективность управления бизнес-процессами.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Повышение эффективности процессов технического обслуживания и ремонта оборудования за счет их стандартизации и комплексной автоматизации.

• Прозрачность управления ремонтным фондом.

• Сокращение эксплуатационных затрат.

• Создание инструмента ведения централизованной базы данных оборудования на базе решения 1С:ТОИР.

• Настройка интеграций с учетными системами.

• Создание удобных инструментов анализа процессов ТОиР.

• Выстроенный бизнес процесс по техническому обслуживанию и ремонтам.

Реализация проекта включала методологическую и цифровую составляющие.

Методологическая подготовка началась до старта проекта.

Были оптимизированы и регламентированы бизнес-процессы ТОиР, включая управление надежностью, диагностику, планирование, управление работами и учет ТМЦ.

1500 сотрудников технических служб компании были вовлечены в проект. Сформированные команды из ключевых специалистов проходили обучение и участвовали во внедрении системы.

Тираж решения по автоматизации управления 40 165 объектов ремонта прошел на 41 площадке: 24 СВК, 3 мясоперерабатывающих завода, молочный завод, 5 комбикормовых завода, 5 ферм КРС, 3 транспортных управления.

Интеграция с 8 системами 1С:ERP, 1С:УТ, 1С:ЗУП, 1С:УХ, 1С:Бухгалтерия, ИС MDM, ИС CSB и АСУ ТП создала единое информационное пространство и исключила дублирование данных.

Унификация процессов ТОиР на всех площадках обеспечила прозрачность управления ремонтным фондом, сократила эксплуатационные затраты. Выполнена полная паспортизация оборудования.

• Повышена эффективность планирования МТО за счет долгосрочного прогноза потребности в ТМЦ и оптимизации закупок запчастей.

• Снижение рисков перерасхода средств за счет повышения прозрачности и точности исполнения бюджета.

• Оптимизировано управление запасами за счет внедрение системы контроля неснижаемых остатков и резервирования ТМЦ.

• После создания единой цифровой среды приступили к внедрению стратегии технического обслуживания. Была разработана матрица ответственности технического персонала, создана база нормативов и чек-листы для обходов и осмотров.

• Для обеспечения единых стандартов работы создан Центр компетенций, который следит за соблюдением единой методологии обслуживания, отвечает за разработку корпоративных регламентов, организацию обучения сотрудников и контроль качества внедрения на всех предприятиях группы, включая транспортные подразделения.

• Ведется учет плановых и фактических трудозатрат в разрезе сотрудников и квалификаций.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Основные цели создания системы, которые были обозначены Заказчиком:

1. Создать единое цифровое пространство - централизованную платформу для прозрачного взаимодействия ПП Группы ТМХ и поставщиков ТМЦ со встроенными инструментами контроля сроков и статусов;

2. Гарантировать качество значимых данных: обеспечить поступление от поставщиков ТМЦ данных и документов в строго регламентированном виде, в полном объеме и без необходимости уточнений;

3. Повысить надежность процессов: минимизировать влияние человеческого фактора за счет сохранения истории коммуникаций и автоматического архивирования данных и документов;

4. Сформировать цифровой профиль поставщика: создать электронный «портфель поставщика» для объективной оценки и выстраивания долгосрочной партнерской стратегии;

5. Автоматизировать рутину: минимизировать ручной ввод и исключить дублирование данных;

6. Обеспечить бесшовную интеграцию: настроить передачу данных между системой и IT-инфраструктурой ТМХ.

Кабинет поставщика ТМХ построен по модульному принципу – вся система состоит из независимых модулей, взаимодействующих через стандартизированные интерфейсы. Это не просто техническое решение, а стратегический выбор, который превращает Кабинет поставщика ТМХ в живую, растущую цифровую экосистему. Она позволяет оперативно реагировать на обратную связь от поставщиков, быстро внедрять улучшения и планомерно наращивать функционал.

По мере развития потребностей ТМХ можно в дальнейшем легко разрабатывать и добавлять новые сервисы, не перестраивая всю систему целиком.

Создание единой цифровой платформы уже трансформировало взаимодействие ПП Группы ТМХ и поставщиков ТМЦ.

Бизнес-эффекты в цифрах:

• Сокращение издержек на 25% за счет автоматизации процессов и ликвидации ручного ввода данных;

• Ускорение согласования документов в 3 раза за счет автоматизированного документооборота;

• Устранение 80% рецидивов через инструменты модуля превентивного разрешения инцидентов;

• Снижение риска человеческого фактора на 70% благодаря интеграции данных поставщика в IT-инфраструктуру ТМХ;

• Сокращение среднего срока работы с запросами на 41% благодаря автоматизации документооборота;

• Снижение операционных расходов на 25% через использование цифрового профиля надежности поставщика.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Яндекс растёт и открывает новые офисы, география сотрудников постоянно расширяется. Некоторые работают из стран, где нет представительств компании. Настраивать корпоративные ноутбуки в таких условиях сложно. Особенно трудно со странами, где пинг до внутренних серверов через корпоративный VPN превышает три секунды. Ручная настройка одного компьютера может занимать до пяти часов.

Цель проекта — найти решение на смену ручной настройки. Масштабируемое, быстрое, учитывающее особенности интернета в разных странах, отсутствие корпоративной инфраструктуры и разницу в часовых поясах.

Изначально перед нами было два пути: воспользоваться готовыми решениями или разработать собственную систему. Первый вариант мы отмели, потому что продукты Apple и Microsoft — облачные и не позволяют присоединяться к нашему локальному домену. К тому же эти сервисы в итоге перестали работать в России. Так команда пришла к разработке собственного решения.

Обычно для удалённой настройки корпоративной техники используются либо готовые вендорские решения, либо ручная настройка, либо ручные скрипты. Насколько нам известно, на рынке нет идентичных кейсов, когда компания самостоятельно целиком разработала для своих нужд единый продукт, замещающий подобные системы от крупных производителей.

Мы добились, чтобы в условиях, когда сотрудники компании работают в разных странах, все могли быстро получить готовый к работе компьютер. Для этого мы:

• выстроили процесс автоматического создания пакетов настройки;

• обеспечили подключение к корпоративному VPN на Windows и macOS;

• создали сервис, с помощью которого любой сотрудник может получить пакет настройки ноутбука, просто введя серийный номер своего устройства.

Совсем нагрузку с сотрудников поддержки не сняли — они одобряют заявки на настройку. Однако принятые меры разгрузили саппорт и в разы ускорили процесс подготовки компьютеров к работе. Команда прошла долгий путь от ручной установки образов систем к автоматизированной настройке, удобной для пользователей.

Текущее количество удаленных настроек: 50+ в месяц

Экономия рабочего времени: от 3 до 8 часов

Самоокупаемость решения (с учетом затрат на разработку) - 1 год при объемах 30+ настроек в месяц

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Участник «Клуба ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Дополнительная комиссия Фондового и Срочного рынка (цель по доходу)
2. Недопущение интернализации Фондового рынка (стоимость риска в деньгах)

1. Поиск оптимальной бизнес-концепции, которая бы обеспечила поддержку со стороны клиентов и Банка России, сократила риск Интернализации и при этом позволила бы получить доход от реализации. Изменение нормативной документации.

2. Мобилизация ресурсов сотрудников для участия в стратегической инициативе с приостановкой других задач. 

3. Изменение ключевой концепции торгового дня потребовало пересмотра логики работы всех процессов и ИТ систем, координации большого кол-ва структурных подразделений: 2 Юр. Лица, 5 бизнес команд, 13 ИТ-команд, 6 команд вспомогательных функций. Реализовано 123 функциональных задания, где 80% задач интеграционные и требовали доработки 2-4 систем.

4. Внеплановое решение о выделении MVP для Фондового рынка со сроком запуска за 1 месяц, режим «Герой» для рывка.

5. Перевод команд обеспечения торгов и поддержки на сменный график работы с наймом и обучением большого кол-ва сотрудников. Адаптация внутренних процессов при сокращении технологических окон

1. Запущены торги в выходные и праздничные дни в формате MVP для Фондового рынка с 1.03.25 и в целевом формате с 28.06.25, для Срочного рынка в целевом формате с 16.08.25.

2. Нанят персонал для обеспечения торгов согласно составленным графикам

3. Зарегистрированы с ЦБ и опубликованы скорректированные юридические документы (правила Торгов и Клиринга)

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Повышение производительности труда:

• Автоматизация процесса формирования графиков работы водителей

• Оптимизация распределения автобусов по маршрутам

• Обеспечение оперативного реагирования на изменения ситуации

Обеспечение инклюзивности и справедливости:

• Создание прозрачной системы распределения смен

• Защита прав уязвимых групп работников

• Адаптация системы к различным языковым и культурным особенностям

Повышение экономических показателей процесса занарядки:

• Минимизация издержек и повышение производительности

Технологическая интеграция и масштабируемость:

• Создание модульной архитектуры системы

• Обеспечение совместимости с существующими городскими платформами

Улучшение условий труда:

• Учет пожеланий водителей при составлении графиков

• Предотвращение переработок

• Повышение удовлетворенности работой среди водителей

Операционные улучшения:

• Минимизация ошибок, связанных с человеческим фактором

• Оптимизация производственных процессов

Уникальность проекта заключается в том, что система планирует водителей и транспортные средства общественного транспорта с помощью ИИ, учитывая постоянно меняющиеся условия, пожелания водителей, требования законодательства и цели перевозчика. Впервые была применена система для цифровой трансформации процесса занарядки водителей и транспортных средств.

Программное обеспечение разработано отечественным предприятием, что обеспечивает технологический суверенитет и полное соответствие местным требованиям и стандартам. Модульная архитектура позволяет легко интегрировать систему с существующими платформами города, HR-системами и сервисами информирования пассажиров, а возможности открытой интеграции делают ее подходящей для применения в других городах России и за рубежом. Система применяется на всех площадках предприятия, а также используется в Калининграде и масштабируется на другие регионы РФ.

Скорость расчетов: время на планирование сократилось с 2 часов до 5 минут. Это значительно повысило оперативность работы.

Оперативная статистика: возможность выгрузки из системы различной отчетности и получение статистических данных.

Контроль графиков: система отслеживает рабочее время, предотвращая переработки и способствуя улучшению работоспособности водителей.

Гибкость: возможность учитывать пожелания водителей по времени работы позволяет более эффективно планировать графики.

Минимизация ошибок: не более 10% исправлений совершает человек в итоговом расчете из-за оперативных изменений, не связанных с ошибками работы ИИ.

Снижение издержек: переход на применение алгоритмов ИИ при формировании смен может сэкономить до 450 млн рублей в год (без учета стоимости внедрения и использования системы). Удалось снизить затраты на фонд оплаты труда на 11%. Система способствует уменьшению требуемого количества транспортных средств для выполнения работ на 9%.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Провести отказ от импортозависимых компонентов информационной системы с  соблюдением требований регулятора.

Разработан подход, позволивший обеспечить перенос на PostgreSQL решения, содержащего большое количество бизнес-логики приложения, написанного средствами СУБД Oracle, включающая:

• Использование liquibase, с целью переноса не только данных, но и создания новых объектов с учетом синтаксиса PostgreSQL;

• Адаптацию кодовой базы к возможностям PostgreSQL;

• Решение вопросов производительности работы импортозамещенной системы.

1. Переведены на целевой стек компоненты системы «Бизнес планирование».

2. Бизнес-план на 2025 год успешно сформирован в новой системе!

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Создать единый цифровой инструмент управления проектами, обеспечивающий прозрачность сроков, бюджета и ресурсов онлайн.
2. Обеспечить онлайн-контроль за расходованием бюджета и движением финансовых потоков через интеграцию с 1С.
3. Сократить время подготовки отчетов и повысить скорость управленческих решений.
4. Внедрить единый корпоративный стандарт управления проектами.
5. Повысить вовлеченность сотрудников и упростить взаимодействие между уровнями управления.

Проект стал одним из первых примеров в транспортной отрасли, где в единую систему управления проектами интегрированы не только задачи и сроки, но и полный финансовый контур: бюджеты, доходные договоры, движение средств. Такой подход позволил объединить стратегическое планирование и финансовую аналитику в одной экосистеме. Уникальность решения заключается в создании единого цифрового портфеля проектов с прозрачной отчетностью, где данные понятны и топ-менеджменту, и сотрудникам без опыта работы в ИТ. Система объединила управление проектами, документооборот и аналитику, став драйвером стандартизации процессов в компании.

1. Время подготовки отчетов сокращено с нескольких часов до 5 минут (снижение трудозатрат более чем на 90%).
2. Финансовые показатели проектов синхронизированы с 1С, что исключило ошибки и серьезно повысило точность учета.
3. Автоматизировано 250 рабочих мест — менеджеры и руководители получили полный обзор портфеля проектов.
4. Введён единый корпоративный стандарт управления проектами.
5. Руководство получило инструмент для быстрой аналитики и контроля, позволяющий сосредоточиться на ключевых рисках и проблемных зонах.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Целью проекта было выполнение Указа Президента №166 Российской Федерации и требований Минцифры по технологической независимости через импортозамещение бизнес-приложений Business Intelligence.

Задачи:

1. создать единую, управляемую аналитическую платформу на отечественных решениях

2. обеспечить бесперебойный переход пользователей;

3. повысить скорость и качество аналитики за счет ускорения time-to-market и развития self-service-направления для бизнес-пользователей.

Более 2000 сотрудников ключевых направлений банка: розница, малый, средний и корпоративный бизнес, финансы, казначейство, риски, HR, комплаенс перешли на новую Business Intelligence платформу.

Вывод из эксплуатации более 70 комплексных приложений на 13 серверных инсталляциях унаследованных систем (Oracle BI, SAP BO, Tableau, QlikSense, QlikView).

Уникальность — в комплексном подходе «Один Банк, Две системы». Вместо поиска единого аналога внедрена комбинация отечественных продуктов: «Форсайт. Аналитическая платформа» для сложных регламентных отчетов и PIX BI для self-service аналитики. Это позволило гибко закрыть все потребности. Проект — не просто замена софта, а выстраивание новой бизнес-ориентированной модели аналитики с детальным пилотированием (проверка безопасности, юридического анализа, тесты производительности) и гибкими сценариями использования.

Главный результат — успешное импортозамещение по направлению self-service с полным переходом пользователей Qlik Sense на PIX BI. На новую платформу перенесено свыше 65% пользовательского функционала (сотни аналитических решений). Более 2000 сотрудников используют новую BI-платформу. Обеспечена технологическая независимость и устойчивость аналитической инфраструктуры. Достигнуты дополнительные эффекты: снижение рисков неработоспособности, сокращение стоимости лицензий, устранение валютных и геополитических рисков.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Автоматизация бизнес-деятельности компании и переход на отечественное решение в
области управления ИТ-сервисами с ранее использовавшееся зарубежного решения

ITSM-платформа должна обеспечивать контроль предоставляемого сервиса не только
для внутренних пользователей, но и для внешних заказчиков. Сегодня количество
клиентов «Инфосистемы Джет» превышает 2000 юридических лиц. Каждый из них
пользуется уникальным набором услуг, с каждым заказчиком предусмотрен свой SLA, а
это значит, что количество метрик, которые необходимо отслеживать, стремится к
бесконечности.
Новая платформа полностью решает бизнес-задачу. Основные требования к ней такие:

• непрерывность работы;
• доступность системы 24/7;
• соблюдение требований информационной безопасности.

В новой системе SimpleOne ITSM разработаны и автоматизированы более 30 сервисов, охватывающих все ключевые процессы ИТ. Среди них - учет и контроль затрат, планирование, прогнозирование, ведение контрактов. Система соответствует актуальным требованиям к информационной безопасности.

Показатель time-to-market для реализации изменений процессов сократился в 2–3 раза. Любое изменение с момента его инициирования и до реализации занимает считанные дни. 

Микросервисная архитектура системы обеспечивает стабильность в условиях высокой нагрузки: количество операций превышает 15 тысяч событий в минуту.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Главной целью проекта стало создание комплексного решения на базе программного продукта "1С:PM Управление проектами КОРП", направленного на автоматизацию проектного управления и повышение эффективности бизнес-процессов.

1. В приоритете было использование встроенных возможностей решения "1С:РМ Управление проектами КОРП", а не кастомизация. Команда ООО "ННГП" осознанно подошла к проекту – программу выбирали долго и тщательно, детально изучив функционал, готовы были менять процессы под возможности программы. Это обеспечивает долгосрочную ценность внедрения и снижение затрат на поддержку.

2. Проект реализован с учетом возможности дальнейшего расширения и адаптации под бизнес-процессы компании, например:

• контроль сроков подчиненных задач, превышающих срок родительских задач;

• добавление возможности внесения корректировки в договорную/базовую версии, не затрагивая текущую.

Реализация проекта осуществлялась на платформе 1С:Предприятие 8.3 в конфигурации 1С:PM Управление проектами КОРП. Благодаря активному взаимодействию специалистов ООО "ННГП" и команды проекта удалось реализовать решение, максимально соответствующее целям компании.

Проектная деятельность теперь ведется с высокой степенью автоматизации:

• Обеспечен оперативный контроль выполнения задач

• Улучшено управление трудозатратами и сроками. Повышение точности учета трудозатрат на 20%.

• Централизованный контроль бюджетов и сроков. Повышена прозрачность и точность финансового учета по проектам.

2. Внедрение системы управления проектами позволило автоматизировать процессы планирования и контроля.

3. Сокращение времени на сбор и анализ отчетов – до 30%

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Повышение эффективности обеспечивающих функций Московской биржи за счет внедрения low-code платформы GreenData и создания единого фреймворка автоматизации.

Проект направлен на повышение уровня автоматизации обеспечивающих процессов и использование преимуществ low-code платформ при внедрении и развитии информационных систем.

В рамках инициативы стояла задача по цифровизации процессов, сбору метрик и вовлечению владельцев процессов в развитие решений.

Основные задачи включали:

• выбор и пилотирование low-code платформы,

• разработку модели производства и принципов автоматизации,

• автоматизацию пилотных процессов (закупки, планирование ИТ-бюджета),

• последующее масштабирование решения на иные процессы обеспечивающих функций всей Группы компаний.

Инициатива стала примером автоматизации обеспечивающих функций на базе low-code решения с применением специального фреймворка производства.

Использование low-code платформы позволило разработать и внедрить подход, при котором реализовать задачи «от идеи до продуктивного решения» возможно в оптимальные для владельцев процессов сроки.

В проекте внедрена модель взаимодействия участников команды, объединяющая заказчиков, аналитиков и разработчиков в едином контуре. Разработан манифест автоматизации, задающий принципы прозрачности, переиспользования данных, непрерывного улучшения и максимального вовлечения владельцев процессов.

• Автоматизировано более 40 процессов обеспечивающих функций на базе двух ИТ-решений, единых для всей Группы компаний;

• Через систему прошло более 2000 экземпляров процессов за первый год работы;

• В системе работают все сотрудники Группы (более 2 000 пользователей системы); 

• Созданы 4 продуктовые команды, которые самостоятельно развивают решения; 

• Решение полностью интегрировано в ИТ-ландшафт и соответствует архитектурным стандартам компании;

• Создан внутренний центр компетенций по системе;

• Автоматизирован сбор процессных метрик.

Проект развивается и масштабируется.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Реализовать HR портал ДМС с целью:

• Обеспечить цифровизацию бизнес-процессов взаимодействия с HR.

• Повысить отказоустойчивость и доступность сервисов Портала.

• Увеличить производительность Портала.

• Снизить издержки по поддержке новых бизнес-функций.

• Увеличение лояльности клиентов.

Высокая степень цифровизации процессов, позволившая свести к минимуму непосредственное взаимодействие специалистов СК и HR-специалистов страхователей. По результатам проекта, HR специалисты в том числе могут самостоятельно, в online формате 24*7, формировать заявки по застрахованным в разрезе различных видов обращений:

• Запрос на прикрепление новых застрахованных в договор.

• Открепление застрахованных.

• Смена программы застрахованных в рамках договора.

• Перевод застрахованных в другой договор страхования.

• Изменение данных застрахованных.

• Произвольные запросы на любые (нестандартные) изменения к договору в произвольном виде.

Результатом проекта стало внедрение HR портала ДМС, что позволило:

• Решить проблемы производительности и отказоустойчивости, проявлявшиеся при использовании предыдущего решения ( в 5-7 раз).

• Повысить степень цифровизации процессов взаимодействия СК и HR специалистов страхователей.

• Сократить операционные затраты на постпродажное обслуживание договоров (~30%).

• Повысить лояльность клиентов.

• Увеличить процент привлечения новых клиентов.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Стратегическая: переход от конкуренции исключительно по ценовым параметрам продуктового предложения к экономике впечатлений — клиенты теперь получают с ВТБ не только лучшие условия по вкладам, но и клиентский опыт, который повышает общее качество их жизни, отражает ценности и частично закрывает ежедневные потребности в единой точке входа.

Технологическая: реализация бесшовного клиентского опыта перехода клиентов с помощью ВТБ ID между сервисами группы ВТБ для повышения лояльности и роста конверсии в целевое действие при сохранении высочайших стандартов информационной безопасности.

Бизнес-задачи:

- укрепление продуктового предложения Банка за счет создания дополнительной ценности для клиентов;

- реактивация клиентской базы с помощью предоставления доступа клиентам отдельных сегментов к закрытой платформе с эксклюзивными офферами от партнеров;

- снижение стоимости фондирования клиентов в банке и увеличение LTV;

- увеличение проникновения нефинансовых сервисов Банка в клиентскую базу.

Скорость реализации. В максимально сжатые сроки реализована бесшовная интеграция нефинансовых сервисов в экосистему банка при сохранении высочайших стандартов информационной безопасности.

Масштаб. В рамках проекта для клиентов банка на платформе ВТБ Family обеспечен доступ к выгодным предложениям от более чем 3000 партнеров, в том числе 500+ ресторанов, 300+ клиник, 200+ магазинов, а также бесплатный доступ к курсам на платформе VTB Academy, которую используют уже 100+ тыс. человек. Один из самых популярных курсов для клиентов премиальных сегментов — «ВТБ. Инвестиционный старт» — онбординг на инвестиционно-страховые продукты. Курс покрывает все ключевые разделы темы личных инвестиций.

Бизнес-модель. Проект создает ценность как для клиентов (до 15% экономии от ежемесячных расходов, а также бесшовный клиентский опыт закрытия ежедневных задач в рамках одной экосистемы), так и для банка (рост лояльности, активации и вовлеченности клиентов).

Экономический эффект:

- увеличение доли транзакционно активных пользователей на 22%;

- увеличение активов под управлением пользователей ВТБ Family в банке на 10%;

- рост активов на 19% у клиентов - выпускников курса «ВТБ. Инвестиционный старт»;

- развитие лояльности клиентов: метрики обратной связи по «ВТБ. Инвестиционный старт» - 94% CSAT (удовлетворенность), 81% NPS (готовность рекомендовать);

- рост трафика переходов в нефинансовые сервисы Банка с помощью ВТБ ID на 32%.

2. Укрепление продуктового предложения ВТБ за счет предоставления клиентам закрытого доступа к программе лояльности и образовательной программе.

3. Рост лояльности за счет предоставления бесшовного клиентского опыта перехода между сервисами группы ВТБ с помощью ВТБ ID.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Обеспечить бесперебойную работу ИТ-поддержки после ухода с зарубежной  ITSM-системы. Автоматизировать обработку обращений, инцидентов и запросов на обслуживание. Развернуть удобный портал самообслуживания для сотрудников. Сохранить привычные для пользователей бизнес-процессы при переходе на новую платформу.

Успешное и быстрое (2 месяца) полнофункциональное замещение сложной иностранной ITSM-системы. Ключевая особенность — реализация принципа Rapid Application Development: итеративная разработка с немедленным согласованием и внедрением требований заказчика. Это позволило в сжатые сроки воспроизвести и адаптировать все ключевые процессы (обращения, инциденты, запросы), а также интегрировать систему с корпоративной инфраструктурой, обеспечив бесшовный переход для пользователей. В предыдущей системе заказчика не была предусмотрена категоризация запросов, и заявки существовали в системе без разделения по типу (обращения, инциденты, заявки на обслуживание, запросы на изменение). Внедренная новая система регламентирует жизненный цикл заявок и их тип в соответствии с принципами ITIL.

100% заявок ИТ-отдела обрабатываются в единой системе. Автоматизированы 3 ключевых ITSM-процесса. Внедрен портал самообслуживания, покрывающий 80% потребностей сотрудников по услугам. Сокращены ручные операции, повышена прозрачность и управляемость процессов ИТ-поддержки. Архитектура системы заложила основу для будущего масштабирования на другие сервисные подразделения компании (ESM).

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель портфеля — создать единый RPA-контур Группы Компаний "Черкизово" для автоматизации ключевых процессов в HR, финансах, учёте, казначействе, документообороте и ИТ.

Основные задачи: 

1. Сократить трудозатраты и ручные операции через автоматизацию рутинных действий в 1С, SAP, OpenText, Alfresco и других системах. 

2. Повысить качество и точность данных за счёт автоматизированного контроля и исключения ошибок. 

3. Оцифровать процессы — обеспечить прозрачный цикл обработки данных между подразделениями. 

4. Ускорить подготовку документов и отчётности (ускорение в ряде процессов — до 80–95%). 

5. Повысить эффективность сотрудников, освободив их от рутины для стратегических задач. 

6. Масштабировать RPA-практику и развивать платформу для дальнейшей роботизации.

Уникальность проекта — в создании масштабной экосистемы RPA, объединяющей десятки разнородных процессов в едином цифровом контуре. Реализованы нестандартные сценарии интеграции с 1С, SAP и Alfresco на уровне низкоуровневых данных, обеспечена автономность работы 24/7 и модульная масштабируемость решений. Проект превратил роботизацию из отдельных кейсов в управляемую систему корпоративного уровня.

1. В холдинге внедрено 26 программных роботов для автоматизации 7 ключевых направлений (HR, бухучет, налоги, казначейство, финконтроль, документооборот, ИТ-сервисы) во всех юрлицах.

2. Достигнуто сокращение ручного труда на 70–95%, высвобождено более 10 FTE/год, средняя скорость операций увеличилась в 5–10 раз.

3. Время подготовки отчетов и сверок сокращено с часов до минут.

4. Все роботы работают 24/7 с SLA 99,8%, обеспечивая практически нулевой уровень ошибок.

5. Повысилась прозрачность и управляемость процессов, внедрена централизованная система мониторинга и логирования, качество обслуживания внутренних клиентов значительно улучшилось.

6. Построена устойчивая RPA-архитектура для дальнейшего масштабирования, создан внутренний центр компетенций. Охвачено 90+ рабочих мест, сэкономлено более 4000 часов трудозатрат на внедрение.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Оптимизировать взаимодействие между подразделениями

• Создание единого канала коммуникаций 

• Обеспечение учета обращений и распределения задач по сотрудникам

• Контроль сроков обработки каждого запроса

Автоматизировать рутинные операции

• Мониторинг сотрудников и корпоративных клиентов

• Проверка контрагентов и кандидатов

• Управление инцидентами

• Проведение служебных проверок и расследований

• Взыскание просроченной задолженности

Цифровизировать управленческие процессы

• Учёт трудозатрат и аллокация расходов по проектам

• Планирование рабочего времени и распределение ресурсов

• Онлайн-отчётность

Реализация силами 5 сотрудников службы безопасности без участия внешних разработчиков

Команда прошла обучение у вендора и самостоятельно реализовала весь проект: от разработки методологии и миграции данных до настройки бизнес-процессов и интеграции с банковской ИТ-архитектурой. Сейчас команда самостоятельно администрирует и развивает систему. Все специалисты взаимозаменяемы. Это снижает стоимость владения решением и позволяет оперативно наращивать функциональность.

Служба безопасности как внутренний провайдер ТАРМ-решений для банка

Опыт СБ тиражируется на другие подразделения банка. Другие подразделения обращаются к команде за настройкой типовых автоматизированных рабочих мест на базе BPM-системы и консультациями по low-code разработке. Это пример того, как считающееся консервативным подразделение, скептически настроенное к изменениям, может стать проводником цифровой трансформации.

Ключевые результаты:

• Сокращение времени обработки заявок — до 90% за счёт единого портала и автоматизации.

• Увеличение скорости реакции на инциденты — на 55%.

• Контроль инцидентов: полная фиксация ущерба и сроков возмещения.

• Работа с задолженностью: +25% эффективности взысканий за счет автоматического обогащения данных о должниках и использовании технологии голосовых роботов.

• Сокращение времени на формирование отчётов с 8 часов до 1 клика.

• Снижение ошибок в отчётности благодаря интеграции с BI-аналитикой — с 15% до 2%.

• Окупаемость инвестиций (ROI) — 18 месяцев.

Следующий этап — трансляция опыта в другие подразделения. Внедрение ИИ.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Создание единой цифровой среды управления производством

• Автоматизация распределения производственных заданий

• Оптимизация планирования и диспетчеризации

• Повышение прозрачности производственных процессов

• Сокращение времени на рутинные операции

• Улучшение взаимодействия между участниками процесса

• Повышение адаптивности производственной системы

• Импортозамещение

• Создание уникальной системы распределения поступающих заказов между двумя подразделениями

• Балансировка задач в режиме реального времени

В результате получилось комплексное преобразование ИТ-ландшафта Учреждения: от замены ПО до изменения культуры управления процессами.

• Сокращение цикла выполнения заказов на 10%

• Снижение количества ошибок из-за ручного ввода данных на 25%

• Сокращение времени на диспетчеризацию и планирование - в 2-3 раза

• Обеспечение прозрачности процессов на всех уровнях управления

• Получение более полной и структурированной отчетности в режиме реального времени

• Импортозамещение платформы для программы распределения платформ

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

ФКУ «Соцтех» подведомственное учреждение Минтруда России.

Обязанность по предоставлению системы технической поддержки для ГИС ЕЦП в социальной сфере возложена на ФКУ «Соцтех» Положением о ГИС ЕЦП, утвержденным Постановлением Правительства от 29.12.2023 № 2386.

Основная цель проекта - создание системы для автоматизации процессов технической поддержки в ходе предоставления мер социальной поддержки, социальных услуг, государственной социальной помощи, пенсионного обеспечения и выплат, медико-социальной экспертизы, реабилитации людей с инвалидностью и других задач.

Особенности проекта требовали строгой реализации процессов по неизменным уникальным требованиям к технической поддержке ГИС ЕЦП.

В связи с этим требовалось обеспечить: возможность масштабирования разработанного решения и унификации процессов сопровождения ГИС ЕЦП при поэтапном переводе в единую систему поддержки; прозрачный учет метрик и удобный мониторинг соблюдения OLA/SLA подрядчиками по контрактам на техническую поддержку.

Проект представляет беспрецедентный для госсектора масштаб применения low‑code технологии, объединяя ведомства и исполнителей контрактов в единую систему.

В рамках проекта мы сотрудничаем с:

• Минтрудом России

• Социальным фондом РФ

• ФГБУ ФБ МСЭ Минтруда РФ, ГБ МСЭ по субъектам РФ 

ГИЦ ЕЦП консолидирует данные о гражданах, мерах поддержки, унифицируя процессы и исключая дублирование информации. В ГИС ЕЦП уже работают более 90 тыс.пользователей, обработано более 18 млн.заявлений, выплачено пособий на 330 млдр.руб. и обработано 4,7 млрд.межведомственных запросов.

По мере создания ГИС ЕЦП (2024–2025) процесс сопровождения постепенно переводился в единую систему техподдержки. ГИС ЕЦП включает 13 систем: сейчас сопровождение 11 из них уже реализовано в единой системе техподдержки, а перевод оставшихся 2 запланирован на 2026 год. 

Уникальность проекта состоит в применении единой системы техподдержки для ГИС ЕЦП, что обеспечивает цифровую стабильность социальной поддержки миллионов граждан.

Масштаб роста системы (за период 2024-2025):

• Количества обращений/заявок увеличилось на 245% (более 60 000 заявок ежемесячно);

• Количество агентов системы увеличилось на 110 %;

• Количество пользователей портала самообслуживания увеличилось на 62%

 Качество технической поддержки:

• SLA выполняется в среднем на 95-100%;

• Принцип «одного портала». Устранена хаотичная переадресация заявок – процесс стал прозрачным. Пользователи могут отслеживать статус своих заявок в режиме реального времени;

• Прозрачный контроль качества оказания услуг по технической поддержке исполнителям контрактов

Технологическая самостоятельность:

• Применение отечественного решения

• Возможность самостоятельного развития системы благодаря low-code

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель: Ликвидация ключевого операционного ограничения для стратегического роста компании – длительного и затратного процесса запуска новых дилерских центров:

• полностью автоматизировать ключевые бизнес-процессы при создании нового дилерского центра

• устранить зависимость от привлечения внешних специалистов

• снизить бюджетные расходы в 3 млн руб. на запуске каждого нового дилерского центра

• сократить время запуска нового дилерского центра с 2-3 месяцев до 2-3 дней

• исключить за счет роботизации дополнительные длительные циклы тестирования и доработок, вызванные ошибками при ручном вводе данных

Разработанная система автоматизирует процесс создания новых дилерских центров, который раньше был полностью ручным.

Под созданием нового дилерского центра понимается комплексная настройка ERP-системы: создание мастер-данных, определение финансовых параметров, настройка логистических маршрутов, складского учета, процессов продаж, закупок, планирования, CRM, ценовых политик, гарантийных условий и др.

Теперь этот процесс разбит на последовательность из специализированных роботов, каждый из которых отвечает за свой логический блок.

Эффект от внедрения роботизации: 

• Стратегическая скорость: время создания дилерского центра сокращено в 30 раз (с 90 до 3 дней)

• Прямая экономия: бюджет на запуск одного центра снижен с 3 млн. руб. до 50 тыс. руб. (экономия 99%)

• Срок окупаемости (ROI): 1 мес.

• Абсолютная точность: полностью исключены ручные ошибки при выполнении сотен операций (0% против 5% ранее)

• Операционная эффективность: единовременно обрабатывается свыше 1000 операций и более 300 наборов параметров без участия человека

• Масштабируемость: решение универсально и легко адаптируется под различные ERP-системы

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Основная цель автоматизации банковских выписок является следующее: если на этапе казначейства выписка обрабатывается с ошибками, сотрудникам бухгалтерии требуется значительно больше времени для проверки и исправления этих документов. Внедрение системы, обеспечивающей повышение качества передаваемых данных в учетные системы, не только освободит ресурсы сотрудников казначейства, но и существенно оптимизирует работу бухгалтерии.

Основная цель автоматизации процесса по формированию платежных реестров заключается в необходимости своевременного выполнения всех этапов. Крайне важно соблюдать установленные временные рамки, чтобы все платежи были проведены корректно и вовремя. Задержки или ошибки в проведении платежей могут негативно повлиять на деловую репутацию компании и привести к серьезным экономическим и юридическим последствиям.

Сейчас группа «продо» находится в стадии активной работы в рамках стратегии цифровизации. В связи с этим, активно внедряются новые технологии и проекты. Основная задача, которая встала перед группой автоматизации и роботизации в продо представлял собой не просто успешное внедрение новой технологии и ее поддержки, а внедрение с учетом того, что существующие системы и технологии на момент внедрения могут измениться в обозримом будущем. Надо реализовать архитектуру проектов таким образом, чтобы эта система оставалась жизнеспособной, даже если какие-то из блоков бизнес-процесса станут атавизмами и будут изменены.

Помимо прочего, данный проект стал толчком по внутренней модернизации последующих бизнес-процессов, где активными участниками являются не казначеи, а бухгалтерия. Cовместными усилиями проектной группы, удалось выявить и устранить значительное число существующих проблем и косвенный эффект, который получили коллеги из бухгалтерии – сокращение количество ошибок в данных в 10 раз!

Банковские выписки:

• Высвобождение ресурсов – Сэкономлено 1800 человеко-часов в год.

• Повышение качества – Уменьшение количества ошибок благодаря точному исполнению алгоритмов.

• Улучшение условий труда – Сотрудники освобождены от рутинных задач, которые ранее требовали выполнения вне рабочего времени.

• Цифровая трансформация – Повышение уровня цифровой зрелости компании и развитие кросс-функционального сотрудничества между отделами.

• Высокий косвенный эффект от внедрения - сократилось количество ошибок, с которыми сталкиваются сотрудники бухгалтерии в 10 раз.

Платежные реестры:

• Высвобождение ресурсов – Сэкономлено 700 человеко-часов в год.

• Повышение качества – Уменьшение количества ошибок благодаря точному исполнению алгоритмов.

• Улучшение условий труда – Сотрудники освобождены от рутинных задач, которые ранее требовали выполнения вне рабочего времени.

• Цифровая трансформация – Повышение уровня цифровой зрелости компании и развитие кросс-функционального сотрудничества между отделами.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Консолидация взаимодействия структурных подразделений в единой цифровой среде.

• Повышение качества данных для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

• Исключение потери и искажения информации.

• Оптимизация трудозатрат с целью повышения маржинальности сделки.

• Снижение влияния рисков и упрощение отчетности за счет автоматического контроля финансовых и логистических параметров.

Реализация нестандартных бизнес-моделей и бизнес-процессов:

• в числе первых, структурировали в единой BPM-системе многолетний опыт и сделали: LaaS-решение (логистика как сервис), VaaS (ВЭД как сервис)

Разработка и применение оригинальных методов управления бизнес-процессами:

• решение вопросов по кроссорганизационному взаимодействию

• гибридная модель управления проектами

Применение передовых технологий управления бизнес-процессам:

• Применение технологии low-code BPMS

• Исполняемые процессы: как нарисовали – так и работает

Применение в рамках бизнес-процессов передовых цифровых технологий:

• Интеграция с сервисом ЦБ РФ

• Автоматизированы расчеты по 100+ формулам, которые раньше выполнялись в разрозненных таблицах Excel

Интеграция технологий управления бизнес-процессами в существующий ИТ-ландшафт организации:

• Интеграция с 1С, ЦБ РФ

• Личный кабинет для внешних клиентов

• Развитие BPMS – как единого «окна» для всех процессов ГК

• Полностью автоматизирован процесс от поступления запроса до его конвертации в заказ и выполнения, включая этап предварительной оценки маржинальности и контроль закрытия счетов.

• Предусмотрены и настроены права доступа для 18 ролей участников процесса.

• Настроена автоматическая актуализация динамических показателей ключевых расчетов:

⁃ стоимости доставки

⁃ суммы расходов, суммы доходов

⁃ итоговой прибыли Заказа

⁃ и пр.

• Автоматизированы расчеты по 100+ формулам, которые раньше выполнялись в разрозненных таблицах Excel и требовали ручного ввода данных.

• Упрощен мониторинг выполнения Заказа за счет автоматизации план-фактного анализа.

• Создано 109 справочников для быстрого доступа к данным в единой системе.

• Все документы, имеющие отношение к Заказу, могут быть сгенерированы системой по шаблону кликом по 1 кнопке, что сокращает время на их составление до считанных секунд.

• Вероятность влияния человеческого фактора достигает всего 0,5%.

• Количество шаблонов процессов — 11.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»