ИТ и бизнес: как планировать улучшения для своей компании?

18

За 10 лет работы ИТ-директором в российских и международных компаниях мне удалось понять, что развитие ИТ очень важно согласовывать с реальными потребностями бизнеса, но это не просто. Для многих современных рыночных компаний сейчас стоит дилемма стать «UBER или looser», т.е. или использовать новые ИТ-технологии, или разориться, как, например, это произошло у множества таксопарков. Хотя надо учитывать и высокие риски новых ИТ-технологий, которые также могут довести компании до банкротства.

По теме «Согласования ИТ и бизнеса» есть как статьи и книги, так и ряд методик:

  • Книги с названиями типа «Что ИТ-директор должен знать о бизнесе», «Как согласовать ИТ с целями бизнеса»;
  • Методики планирования ИТ, исходя из приоритетов бизнеса. Один из подходов  предложен мной в методике «Согласование ИТ и бизнеса» (www.info-strategy.ru/business-it-alignment );
  • Модели взаимодействия ИТ и бизнеса, например, модель Хендерсона о согласовании (или «выравнивании»), где рассмотрены варианты последовательности разработки (или неразработки) ИТ-стратегии и стратегии бизнеса;
  • Методики декомпозиции ИТ на отдельные элементы, понятные и со стороны бизнеса. 
  • Методики описания и планирования элементов ИТ, в том числе информационных систем и инфраструктуры ИТ, например: Enterprise Architecture, TOGAF, SOA, Component Business Model, CBM IT;
  • Методики разработки ИТ-стратегий. Например, моя совсем новая книга по ИТ-стратегии. 

Предлагаемая модель согласования ИТ и бизнеса

На мой взгляд, в согласовании ИТ и бизнеса целесообразно выделить три разных уровня (см. рис. 2):

  1. цели и стратегии: стратегический уровень, где рассматривается согласование планов по ИТ и бизнесу на 1-3 года вперед;
  2. оперативная работа: тактический уровень, где и выполняется основной объем работ по поддержке ИТ и ведению бизнеса;
  3. проекты: уровень конкретных проектов по улучшению ИТ и бизнеса.

Деление на похожие уровни встречается достаточно часто, хотя надо учитывать, что  по всем элементам ИТ можно выделить работы, относящиеся и к стратегии, и к оперативной работе, и к проектам по улучшению этих элементов. 

В данном тексте рассмотрена более простая модель, где каждый элемент ИТ отнесен только к одному из этих уровней, рассмотрено только 10 элементов ИТ. Так сделано, чтобы проанализировать согласование ИТ и бизнеса на самом верхнем уровне, сделав это с представителями бизнеса (см. рис. 3).

Первый этап: оценка приоритетов улучшений элементов ИТ

Приоритеты улучшений элементов ИТ зависят от множества факторов. На мой взгляд, в первую очередь, стоит учитывать два фактора:

  • Устраивают ли конкретные элементы и бизнес, и ИТ, а также координацию между ИТ и бизнесом;
  • Важность этих элементов для бизнеса и ИТ.

Далее, на примере средней по размеру российской компании, рассмотрены оценки приоритетов улучшений элементов ИТ, см. рис. 4:

  • Высокий приоритет улучшений: ИТ-стратегия, Информационные системы, Управление ИТ, План проектов по ИТ;
  • Средний приоритет улучшений: Требования бизнеса к ИТ, Бюджет ИТ, Компетенции (навыки) сотрудников ИТ;
  • Низкий приоритет: Инфраструктура ИТ, KPI по ИТ.

Однако надо учитывать и ряд других факторов:

1. Сложность улучшений каждого из элементов ИТ;
2. Текущий уровень зрелости;
3. Логическую последовательность улучшений;
4. Уже имеющиеся планы улучшений и интуитивно ожидаемые приоритеты улучшений;
5. Сравнение с конкурентами вашей компании;

Оценки текущего уровня согласования элементов ИТ и бизнеса, а также приоритеты улучшений делать лучше совместно представителями бизнеса, и ИТ:

1. Гендиректору (или куратору ИТ, если это другой человек) хорошо бы привлечь и руководителей основных направлений бизнеса;
2. ИТ-директору, руководителям направлений ИТ;
3. Представителям пользователей ИТ;
4. Хорошо бы сделать сравнение и с конкурирующими компаниями (или компаниями, которые похожи на вашу).

С различными рекомендациями «лучших практик» сравнивать свою компанию тоже можно, помня, что ваша компания должна быть на уровне (или немного лучше) основных конкурентов, чего, к сожалению, достижение каких-то определенных «уровней зрелости» по COBIT или ITIL не гарантирует.

Вот визуализация приведенного на рис. 4 примера оценки потенциала согласования ИТ и бизнеса.

После оценки согласования элементов ИТ и бизнеса встает вопрос, насколько надо улучшать каждый из элементов ИТ, какие методы и в каком размере, использовать для улучшений. 

Второй этап: учет последовательности и объемов улучшений элементов ИТ

Конечно, кроме выявления приоритетных для улучшения элементов ИТ, надо учесть и последовательность улучшений (например, часть лучше начать с определения требований к ИТ), а также обязательность улучшений (например, гендиректор или налоговая служба могут прямо-таки требовать доработки некоторых элементов ИТ). Пример рассмотрен в табл. 1:

Табл. 1. Пример последовательности улучшений элементов ИТ

Элементы ИТ

Последовательность улучшений

Обязательность улучшений

Требования бизнеса к ИТ

Как можно раньше, можно как первый этап разработки ИТ-стратегии

ИТ-стратегия

После разработки требований бизнеса к ИТ, но лучше разработать требования к ИТ в рамках работ по ИТ-стратегии.

Очень желательно

Бюджет ИТ

Желательно совместно с планов проектов по ИТ, после разработки ИТ-стратегии (а также требований бизнеса к ИТ).

Обязательно до конца года

Также надо спланировать и объем целесообразных улучшений каждого из элементов ИТ, и время, когда желательно сделать эти улучшения. Пример рассмотрен в табл. 2:

Табл. 2. Пример оценки целесообразных объемов улучшений каждого из элементов ИТ

Элементы ИТ

Приоритет улучшений

Уровень проработки

Целесообразные улучшения

сейчас

надо бы

объем улучшений

в ближайшие

6 месяцев

через 1 год

Требования бизнеса к ИТ

средний

средний

средний

средний

разработать требования к ИТ в рамках работ по ИТ-стратегии

ИТ-стратегии

высокий

ничего нет

средний

большой

разработать ИТ-стратегию на 50-70 страниц

обновить и расширить ИТ-стратегию

Бюджет ИТ

средний

низкий или средний

средний

средний

разработать план проектов на следующий год

планы на 2-3 года


Третий этап: разработка плана улучшений, выполнение плана 

Вопросы и предложения

1. По моим оценкам, в российских компаниях согласование ИТ и бизнеса налажено так себе, особенно в области стратегий ИТ и бизнеса, которых часто просто нет. Я стажировался и учился примерно в половине стран ЕС, на мой взгляд, с точки зрения согласования ИТ и бизнеса, наша страна лучше стран южной Европы (Греции, Италии, Испании), на уровне Венгрии и Чехии, отстает от Германии, Голландии и других стран северной Европы. Есть у кого свой опыт сравнения согласования ИТ и бизнеса в России с другими странами?

2. Предложенная в данной дискуссии методика разработана мной для крупных компаний, интересно было бы оценить согласование ИТ и бизнеса для средних по размеру компаний (для малых это не так актуально, а для крупных компаний - долго).
Я могу попробовать сделать экспресс-оценку потенциала согласования ИТ и бизнеса (первый этап улучшения согласования ИТ и бизнеса) для ИТ-директоров российских компаний, пишите мне по адресу editor@info-strategy.ru. Статистика оценок будет опубликована в отдельной дискуссии, может это будет ориентиром и для других компаний.


9385
Коментарии: 18

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Константин Шмелёв
    Рейтинг: 10
    GameInsight
    Head of IT services
    07.02.2018 12:50

    В конце 2017 года подошел к вопросу разработки ИТ стратегии предприятия. Так получилось, что вышел на материалы Александра, чья методика меня очень заинтересовала. Прочел его первую книгу по разработке ИТ стратегии,и даже поучаствовал и в апробировании методик, описанных во второй книге. Могу отметить, что результаты экспресс оценки, проведенные с Александром, позволили "подсветить" основные элементы управления ИТ к изменению, и что полученные результаты совпали с фактическим целями поставленными мною. В этому году, я уже инициировал работу по разработке "средней" ИТ стратегии, и надеюсь описанные методики в этом мне существенно помогут.

  • Татьяна Орлова
    Рейтинг: 377
    ЗАО "ЕС-лизинг"
    Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
    07.02.2018 17:04

    Остается один вопрос: а где тактика?

    • Александр Михайлов Татьяна
      Рейтинг: 92
      "Консалтинг по управлению ИТ"
      MBA, эксперт по ИТ-стратегиям и цифровой трансформации бизнеса, генеральный директор
      07.02.2018 19:31

      в предлагаемой модели согласования ИТ и бизнеса, тактика в блока "Оперативная работа".

  • Татьяна Орлова
    Рейтинг: 377
    ЗАО "ЕС-лизинг"
    Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
    07.02.2018 19:43

    Вот как интересно :-) Разные управленческие слои и стадии срослись :-) То есть у Вас в модели нет тактического и стратегического управления? Я эти виды управления в явном виде не нашла. Было бы интересно пообщаться лично, т.к. у меня возникает масса вопросов. Например, что понимается под стратегией без соответствующего управления? Документ с таким названием? Или Вы назвали оперативной работой все, что требует управления, в том числе и стратегического? А как быть в случаях, когда ИТ - часть бизнеса? Например в той же уберизации (работе агрегаторов) бизнес - это и есть ИТ, и по тем же западным принципам и рекомендациям имеет место не согласование бизнеса и ИТ, а их интеграция. А там все немного по-другому. Другими словами, я бы согласилась с Вашими посылами для случаев "классического" использования ИТ для автоматизации стандартных бизнес-процессов, в том числе на базе архитектуры предприятия, но никак не для цифровой экономики. Давайте считать мои вопросы риторическими, не вижу смысла их тут обсуждать: слишком долго. :-)

    • Татьяна Орлова Татьяна
      Рейтинг: 377
      ЗАО "ЕС-лизинг"
      Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
      07.02.2018 20:54

      Вот еще в тему https://www.cio.ru/news/V-IDC-perechislili-zadachi-IT-direktorov-na-predstoyaschie-gody

      • Виктор Федько Татьяна
        Рейтинг: 367
        Независимый эксперт
        Эксперт
        08.02.2018 13:44

        При всем уважении к IDC прогнозы очень поверхностные и ни о чем не говорящие. Нельзя при существующем многообразии и разновидностей бизнеса делать обощающий прогноз по ИТ-директорам и выводить его в процентах. Это даже не по больнице средняя, это уже средняя по стране :).

        • Татьяна Орлова Виктор
          Рейтинг: 377
          ЗАО "ЕС-лизинг"
          Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
          08.02.2018 14:23

          За подобными прогнозами, думаю, стоит система. Любой прогноз стратегически или тактически обслуживает определенные бизнес - задачи. Что, Гартнер или MсK живут по-другом?. Это - стратегическая статистика, она поддерживается внутренними методиками и инструментами. Все как всегда: играют по-крупному. Чем не наш Росстат?

    • Александр Михайлов Татьяна
      Рейтинг: 92
      "Консалтинг по управлению ИТ"
      MBA, эксперт по ИТ-стратегиям и цифровой трансформации бизнеса, генеральный директор
      07.02.2018 21:01

      Татьяна, мы с вами пересекались на конференциях, как минимум на конференции по ИТ-стратегии" в МИИТе.
      Предлагаемую модель я сознательно пытался сильно упростить, как для понимания со стороны типового гендиректора и руководителя ИТ, так и для компактности представления модели. Начал я с моделей на несколько десятков элементов ИТ (вот мои мысли по 42 элементам ИТ, понятным и гендиректору: http://www.info-strategy.ru/it-optimization/it-optimization-views/ ) .
      Однако, для большей понятности и убирания специфик конкретных компаний, пришлось волевым усилием сократить число элементов ИТ до 10 (меньше совсем маловато), разбив их по 3-м уровням (как это делают иногда в зарубежных книгах и моделях: Strategy, Control, Projects).
      Можно выделять и существенно больше и уровней и элементов, но тогда понятность и универсальность предлагаемой модели скорее "рухнут".
      Конечно соглашусь, что каждого большого и/или уникального предприятия, надо учитывать их специфику, дорабатываю модели под конкретные компании. Однако, это займет не пару часов (что я пробую делать в быстрой оценке по предлагаемой в данной дискуссии модели), а дни, скорее даже десятки дней. Собственно, в рамках консалтинговых проектов я этим и занимаюсь.
      В качестве моделей, которые могли бы попробовать помочь в рассмотренных вами непростых случаях, я бы назвал модели Component Business Model и Component Business Model for IT.
      Печалька в том, что эти методики и сложные (требуют десятки человеко-дней на одну компанию) и "закрытые", я ими в IBM занимался. но эта контора не публикует информацию по этим методикам (ну или я об этом не слышал).

  • Татьяна Орлова
    Рейтинг: 377
    ЗАО "ЕС-лизинг"
    Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
    07.02.2018 21:29

    Александр Геннадиевич, я Вас помню. Вернее, помню, что встречались, но не помню, где и когда. Спасибо, что напомнили :-) С тех пор много воды утекло, мои знания и навыки серьезно изменились и расширились: жизнь заставила, надо соответствовать. Я вполне понимаю Ваш подход. Он имеет право на жизнь как именно Ваш, созданный Вами и понятный Вам, а, возможно, кому-то еще. Управление, как вид деятельности, тем и специфично, что всегда конкретно. То есть, зависит от того, "кто", "где", "когда". От этого зависит "как". Именно поэтому я считаю, что научить управлять нельзя, можно помочь развить управленческие компетенции, но всегда останется фактор "кто". При одних и тех же обстоятельствах разные люди вполне могут принять разные решения, Это нормально. Наша задача сделать так, чтобы решение это было продуманным и максимально правильным при данных обстоятельствах.Именно поэтому я и не хочу обсуждать такую сложную тему здесь, с чем и Вы, думаю, согласны. Тем не менее, лично я разделяю компании минимум по двум основным аспектам: степень стабильности среды управления и степень однородности среды бизнес-деятельности (бизнес-культура). Можно дробить и шире, и глубже. все так. И этим сейчас заниматься модно и денежно, был бы толк. :-) Именно поэтому я и согласилась с Вашими посылами, не залезая вглубь и определив для использования Вашей модели деятельность CIO достаточно предсказуемой компании. Именно поэтому Ваш пример с Uber не совсем в тему, поскольку многие агрегаторы уже имеют проблемы где-то с законом, где-то с потребителями, где-то и с тем и другим. Причина проста: в стратегическом управлении у них "дыра": сервисные компании, коими они себя декларируют, таковыми не являются и сервисный подход к управлению не используют. Они - простые, хоть и продвинутые, посредники, которые ни за что не отвечают. Даже ущербные объявленные критерии качества оказания конечных услуг не соблюдаются, но агрегаторы свой процент имеют, а потребители страдают и ищут правду, кто как может... Что до упомянутой Вами компании, то с управлением, особенно внутренним, там всегда было не очень. Последняя внешняя разработка, названная дизай-мышлением - ни что иное, как ребрендинг устаревшего сервисного подхода, который там, к сожалению, так и не осилили. Ни вовне, ни внутри. Да и рассказать толком не могут, до смешного, при всем уважении к моей бывшей компании. В прошлом году эта компания, единственная из всех голубых фишек, продемонстрировала серьезный убыток: гиганты становятся неуправляемыми, не успевают за жизнью :-) Так что, спасибо, было интересно. Но я бы предпочла просто все это обсудить, т.к. все гениальное - просто, я все еще так думаю. Поэтому мы разработали свою систему управления, которая дала за короткое время фантастический результат. Я имею в виду не консалтинг, чем я тоже иногда грешу, а именно систему управления для нашей компании.

    • Александр Михайлов Татьяна
      Рейтинг: 92
      "Консалтинг по управлению ИТ"
      MBA, эксперт по ИТ-стратегиям и цифровой трансформации бизнеса, генеральный директор
      08.02.2018 13:00

      да, конкретные модели могут быть хороши тем, что могут дать быстрый результат в достаточно типовых случаях. Для серьезного анализа и улучшений в больших, да и средних компаниях, надо использовать как разные модели, так и создавать модели специально под эти компании.
      Жаль, что российские гендиректора с трудом выделяют ресурсы на серьезные улучшения управления.
      Также часто получается, что попытки улучшения управления ИТ, наталкиваются на то, что и управление бизнесом надо улучшить, что еще сложнее.

  • Татьяна Орлова
    Рейтинг: 377
    ЗАО "ЕС-лизинг"
    Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
    08.02.2018 13:05

    Просто потому, что управление де-факто во многих компаниях все еще декларируется как "вспомогательная деятельность". Вот сейчас и проверим, что почем: американские вендоры себя проявят на новой волне санкций. Чья стратегия "поплывет" первой? Я не злорадствую, просто мы об этом не раз говорили, но...Русская модель управления: гром не грянет, мужик не перекрестится...

  • Виктор Федько
    Рейтинг: 367
    Независимый эксперт
    Эксперт
    08.02.2018 13:32

    Собственно, чья стратегия "поплывает" уже понятно. Как поплыли многие стратегии "оборонки".

    • Александр Михайлов Виктор
      Рейтинг: 92
      "Консалтинг по управлению ИТ"
      MBA, эксперт по ИТ-стратегиям и цифровой трансформации бизнеса, генеральный директор
      08.02.2018 14:01

      с точки зрение прогнозов, уже в 2015 году было понятно, что будут ограничения для России со стороны американских компаний. Я в 2015 году писал, что "в 2015-2017 крайне вероятно, что минимум одна из крупных американских компаний введет ограничения для России".
      Кстати, ограничения по новым технологиям (и программам) для российских нефтяных компаний, уже с весны-лета 2014 года начались.
      Но все же, американские санкции не совсем тема данной дискуссии.
      Как позитив, могу предложить российские методики разрабатывать и их внедрять. В том числе методики улучшения согласования ИТ и бизнеса, что и является темой данной дискуссии.

      • Татьяна Орлова Александр
        Рейтинг: 377
        ЗАО "ЕС-лизинг"
        Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
        08.02.2018 14:18

        Не соглашусь: это - стратегическое управление в чистом виде :-) С учетом согласования бизнеса и ИТ.

  • 09.02.2018 16:36

    Коллеги, я бы с огромным интересом послушал дискуссию Татьяны и Александра в живую. Дорогая администрация - вы не могли бы организовать ? А чего - вон по телевизору вечно кто-то что-то говорит, а тут - в отличии от телека Интересно!

    • Екатерина Ляско
      Рейтинг: 931
      Global CIO
      Генеральный директор
      12.02.2018 18:26

      Да, согласна, что очень интересно. Надо будет круглый стол провести))

      • Виктор Федько Екатерина
        Рейтинг: 367
        Независимый эксперт
        Эксперт
        17.02.2018 12:01

        Поддерживаю. Практиков не забудьте пригласить :-). Тех,кто в поле, а не в штабе :-)

    • 13.02.2018 10:13

      Поддержу, интересная вышла бы дискуссия :)

Предметная область
Отрасль
Управление
Мы используем файлы cookie в аналитических целях и для того, чтобы обеспечить вам наилучшие впечатления от работы с нашим сайтом. Заходя на сайт, вы соглашаетесь с Политикой использования файлов cookie.