Умение управлять людьми – навыки выдающегося руководителя

Михаил Козырев – генеральный директор IT-компании EKF DIGITAL, которая занимается разработкой цифровых решений в электротехнической отрасли. Михаил работает в сфере информационных технологий более 25 лет, с 1996 года. Имеет большой опыт работы в области управления IT отделами в крупных российских и западных компаниях, а также опыт проектного управления, разработки ПО и бизнес-анализа.

Тема управления волнует начинающих и опытных менеджеров, многие обучаются этому много лет, изучают литературу. Спикер делится собственным опытом управления, навыками делегирования, коммуникации с подчиненными, а также дает советы о том, как приобрести качества выдающегося руководителя.

Умение управлять людьми – врожденное или приобретенное качество?

Я считаю, что управление людьми – это навык, который можно и нужно постоянно развивать. Особенно это чувствуешь, когда работаешь с разными поколениями, национальными культурами или в различных организациях. Это тот навык, который нужно постоянно развивать, развивать и развивать. А врожденные качества, такие как целеустремленность, выдержка, коммуникабельность, – это база, исходная точка, с которой вы начинаете путешествие под названием «жизнь».

Какие из ваших управленческих навыков вы считаете наиболее сильными?

Прежде всего, нужно отметить, что современному руководителю нужны многие управленческие навыки, и я стараюсь гармонично их развивать. Но, что интересно, со временем представления о наиболее востребованных навыках меняются, и сегодня в топе навыки:

• управления изменениями;
• лидерства;
• решения комплексных проблем.

При этом в различных отраслях и разных компаниях представление об управлении может отличаться. К своим наиболее сильным навыкам я бы отнес: стратегическое планирование, операционную эффективность и проведение цифровой трансформации.

Как вы мотивируете и вдохновляете свою команду на достижение общих целей?

Главное в мотивации – это общение. Каждый сотрудник должен хорошо понимать, почему его работа очень важна. У меня есть хороший пример, когда я работал в логистической компании. Мы с представителем крупнейшей фармацевтической компании мира рассказывали нашим сотрудникам о том, как решение IT-задач помогает спасать жизни людей. Это очень вдохновляет. И второй важный фактор – это каскадирование целей. Индивидуальные цели должны быть связаны с целями департамента и целями компании. Только тогда каждый сотрудник понимает свой вклад в общее дело, и рассказывать один раз в год об этом на конференции недостаточно. Важно делать это регулярно. Возьмите для себя за правило минимум раз в месяц говорить о целях и их достижении. Тогда это действительно помогает и работает.

Считаете ли вы важным для руководителя умение делегировать задачи и как это выглядит на практике в вашей команде?

Я не понимаю, как можно не делегировать, когда у руководителя в зоне его ответственности сотни различных задач. С ростом бизнеса и ростом команды это просто жизненно важный навык. Способы делегирования зависят от целей и наличия необходимых компетенций. Целью делегирования может быть снятие нагрузки с руководителя, обучение, развитие сотрудников, их мотивация. На практике я чаще всего обсуждаю с сотрудниками цели и критерии их достижений. Все остальное я даю возможность сотрудникам делать самостоятельно. Моя роль далее – скорее помогать. Мы используем нашу трекинговую систему, и с ее помощью отслеживаем, что и как происходит.

Как вы обеспечиваете баланс между предоставлением автономии и контролем над работой команды?

Степень контроля зависит от важности и новизны выполнения задач. Конечно, я в первую очередь контролирую задачи, критичные для подразделений бизнеса. При этом, если процесс уже налажен и это типовая задача, то требуется минимальный уровень контроля. И наоборот, если это абсолютно новая история и вообще непонятно, что и как делать, личной вовлеченности руководителя и контроля требуется больше. Для снижения нагрузки на руководителя необходимо стандартизировать процессы, разрабатывать регламенты и процедуры, создавать отчеты, которые сотрудники сами будут использовать для самоконтроля. Это избавляет руководителя от необходимости постоянно что-то контролировать. Но если при этом цели не достигаются, то требуется вмешательство и более глубокое погружение в проблему.

Каким образом вы осуществляете обратную связь с командой для повышения эффективности бизнес-процесса?

У меня в календаре запланированы регулярные встречи со своими сотрудниками, на которых обычно это происходит. Это не отменяет возможности давать обратную связь в ситуации, главное – хвалить публично, а корректирующую обратную связь давать только на личных встречах. Я стараюсь давать больше поддерживающую обратную связь, но при этом порой замечаю собственные ошибки, много критикую. После этого сам себя поправляю))

Можете коротко описать ваш стиль управления?

Мне всегда нравился гибкий путь. В детстве я много лет занимался дзюдо, а дзюдо переводится как раз как «гибкий путь». На самом деле руководителю нужно уметь владеть разными стилями, но с опытом я стал больше практиковать мягкий стиль. Мне близка восточная философия о том, что вода точит камень, и ломать стенки – не самый эффективный способ управления. Хотя, безусловно, бывают ситуации, когда требуется достаточно жестко, авторитарно принимать решения. Но для меня это исключение, и я всегда очень переживаю, когда приходится это делать, но, безусловно, могу и делаю, когда в этом есть такая необходимость.

Какие качества отличают выдающегося руководителя?

В первую очередь это способность заразить людей общей идеей, то, к чему все будут стремиться, и отдавать всего себя и все свое время. При этом руководитель должен быть достаточно скромным, чтобы не получалось так, как часто происходит на конференциях, когда коллеги выходят и говорят: «я сделал вот Это». Мы же все отлично понимаем, что за этим стоит работа огромного коллектива, роль руководителя важна, но он один, без команды, в принципе ничего не стоит. Выдающегося руководителя не видно, но все знают, что он есть!

Подведение итогов спикера

Мне очень нравятся хорошо сформулированные вопросы. Они заставляют задуматься, и ведь мы это делаем каждый день, регулярно, поэтому перестаем осознавать, что мы делаем и как мы делаем.

Отвечая на эти вопросы, я задавал сам себе аналогичные: а так ли это? Это то, чего мне бы хотелось, или то, что я делаю на самом деле? Я понял, что определенные вещи нужно, как с предоставлением обратной связи, корректировать. То есть, когда ты начинаешь слишком много уделять внимания ошибкам и недостаткам, это плохо сказывается на моральном духе коллектива.

Заключение

В интервью команде Global CIO Михаил Козырев подробно рассказал о главных принципах управления в IT-сегменте и поделился личными примерами успешного руководства.