Опыт маленькой компании – как вырасти в автономное предприятие

Сейчас такое время, когда многие задумываются об открытии своего небольшого бизнеса, маленькой компании. Опытом развития маленькой компании из трёх учредителей, которая выросла в полностью автономное предприятие поделился Сергей Баженов, руководитель компании “Клеверенс”.

Новая компания и новый бизнес всегда с чего-то начинаются – с идеи, амбиций, жажды знаний и открытий. Далее следует анализ рынка и выбор ниши, составление бизнес-плана, подбор персонала.

Мастер на все руки

Ключевую начальную проблему можно обозначить одним словом – фаундер. Этот человек в команде – на все руки мастер. Если он не случайно оказался среди соучредителей и обладает набором уникальных качеств и характеристик, то компания будет стабильно развиваться, постепенно у неё появляется выручка, деньги для роста и найма сотрудников. Иногда, чтобы заменить одного фаундера просто людьми с рынка, может понадобиться 3–5 человек.

Все занимаются всем в маленькой компании. Нас было трое учредителей: все программисты, мотивированные. Мы разделили обязанности даже, наверное, не по скилам, а по готовности выполнять поставленные задачи. Один будет программистом, второй – “бумажки” писать, а я буду директором – договоры, юр. лица, встречи с клиентами. Чётко разделить всё равно не получилось: работали в команде и всегда были готовы заниматься не своими прямыми обязанностями.

В малом бизнесе, когда сотруднику приходится делать всё и сразу, он быстро выгорает. И вот тут поднимаются вопросы: как нанимать, как делегировать, как строить команду, за что премировать, за что наказывать и в каком виде. В нашей компании решение всех этих проблем легло на меня.

Делегирование

Отдайте это дело аутсорсерам – вот основной совет. Первое, что нужно сделать, – начать искать сотрудников, чтобы делегировать часть задач, которые раньше делали фаундеры. Желательно, чтобы их компетенции были выше в каждой отдельно взятой сфере. К сожалению, не всегда получается найти таких специалистов.

Первый круг задач зачастую рекомендуют отдавать аутсорсерам. В любой компании есть основное ядро, а есть вещи второстепенной важности для бизнеса. Проблема в том, что аутсорсерами необходимо управлять, как любыми наёмными сотрудниками. И чаще всего управлять одной такой рабочей единицей выходит дороже, чем выполнить ту же задачу самостоятельно.

А реальная польза от аутсорсеров, начиная от мытья полов или покраски стен и заканчивая бухгалтерией, проявляется только, когда таких наёмных сотрудников 5–10–20, чтобы делегирование было максимально эффективным. Да, кто-то сделает плохо. Но, так как специалистов много, одну задачу всегда можно продублировать: сделать сайт, нарисовать иконку, напечатать визитку. Таким образом, вероятность правильного выполнения вырастает вдвое.

Например, нужно двести визиток. Нет проблем! Заказываем в двух разных организациях – в одной сто и в другой сто. В случае если один не сделает или сделает не вовремя, то второй справится с поставленной задачей, и половина заказа точно будет на руках. Такой подход требует больших вложений, но всегда можно устроить тендер, чтобы иметь возможность выбора.

Обязанности по подбору специалистов на аутсорсе – бухгалтерия и аудит – падают на директора. Аудиторы необходимы также в случаях привлечения дополнительного финансирования. Но, например, крупным клиентам не всегда удаётся делегировать аудит, потому что для полноценного решения задачи потребуется нанять много новых сотрудников. Но даже в этом случае нет гарантии, что каждый не будет заниматься какими-то несерьёзными мелочами.

Возможные ошибки

В поиске прайм-тайм сотрудников первую ошибку совершает фаундер: он нанимает человека под новую задачу, в которой сам не разбирается. Это чревато проблемами сразу: не знаешь, как делать, не можешь проконтролировать, насколько оперативно человек что-то выполняет, правильно или не правильно, оправдывает вложения или нет. Невозможно ответить на эти вопросы, когда сам не обладаешь определёнными компетенциями в вопросе.

Делегировать то, что не готов делать сам, – первое возникающее желание при найме специалистов. И главная ошибка в том, что фаундер ищет новых сотрудников с опытом.

Но поскольку сам “не в теме”, он не может оценить набор навыков аутсорсера. И есть ли вообще тот опыт или нет, релевантный он или несущественный. Может получиться так, что в течение продолжительного времени задачи закрываются не полностью или неправильно, диалог руководитель-подчинённый не строится. Итогом будет увольнение линейного сотрудника.

Поделись опытом

Ознакомить с правилами компании – вот, что должен сделать фаундер, когда принимает человека на работу. То есть наглядно показать – по шагам, несколько раз, выполнив вместе с новым сотрудником первые задачи и постепенно полностью делегируя их. В случае соблюдения такой последовательности у фаундера появится время на реализацию более приоритетных бизнес-задач, требующих его непосредственного внимания и участия.

В “Клеверенс” я также нанимал первых продавцов, тестировщиков, разработчиков 1С. Отрабатывал с ними алгоритм взаимодействия с клиентами, как я его вижу: ответить на звонок, перевести на меня и слушать по громкой связи, что я говорю. После завершения разговора обсуждал этот диалог со своими сотрудниками: какой был запрос клиента, какой ответ он получил и почему и так далее.

Такие разборы постепенно выводят новичков на следующий уровень: они не сразу после приветствия переводят звонок на более компетентного сотрудника, а начинают самостоятельно задавать дополнительные вопросы. В случае неуверенности или отсутствия ответа, перевод звонка на меня и снова разбор. И так до момента, пока не появится уверенность в собственных силах.

У стартапа нет времени на незаинтересованных сотрудников. Нужно нанимать мотивированных людей. Возможно, у них нет полного набора умений и навыков, профильного образования, экспертности, но есть дефект речи и огромное желание расти и развиваться вместе с компанией. Вот именно такие сотрудники за месяц-два обрастут необходимым багажом компетенций. Они будут без возражений и споров выполнять поставленные фаундером задачи и гореть общим делом. Но это только в том случае, если фаундер сам разбирается в вопросах, которые планирует делегировать. Если же новые специалисты более прокачаны, смотри раздел “главная ошибка”.

Ещё одна ошибка – считать, что плохого сотрудника можно в любой момент заменить супер-специалистом. Сначала получается нанять людей только “подешевле”. Но со временем становятся видны все их недостатки: ленивый, нет дисциплины, нет заинтересованности. Так вот, считать, что за небольшие деньги можно найти сотрудника с максимальным набором компетенций, – заблуждение.

И, подводя итог, хочу сказать, что лучше выбирать менее компетентного человека с желанием работать на результат, чем немотивированного супер-специалиста, идущего в вашу компанию только потому, что других вариантов нет.

Будь как Цукерберг!

Когда Цукербергу нужно было выходить на китайский рынок, он сделал это самостоятельно: выучил язык, поехал в Поднебесную проводить переговоры, встречаться с потенциальными клиентами, отбирать студентов. Хотя, возможно, он и нанимал китайских специалистов дополнительно к тем, кто вёл его дела на родине.

Не бей по рукам, когда твой сотрудник приходит со странными идеями. Похвали за то, что вовремя пришёл на работу, проявляет активность, задает много вопросов, пусть даже не по теме. Отметь его идеи. Это позволит человеку не выгореть, дальше проявлять энтузиазм и продолжать развиваться в правильном направлении. Только его заранее нужно указать.

Начальник должен уметь “читать” людей

Следующая проблема возникает, когда штат сотрудников растёт и появляются различные отделы в компании. Кто-то должен управлять людьми. Тут есть два взгляда:

1. Начальником должен быть тот, кто лучше всех разбирается конкретно в этой сфере.

2. Руководитель отдела – профессиональный управленец.

Руководитель должен разбираться в вопросе лучше сотрудников своего отдела. Программисты, техподдержка, производство, полиграфисты, склад, бухгалтерия просто не будут подчиняться тому, кто не превосходит их в компетенциях. В проектном отделе нужно знать проектное управление и руководить людьми или несколькими отделами. Директорам – по развитию бизнеса и коммерческим – желательно обладать набором скилов: быть позитивным, нравиться людям и находить с ними общий язык, понимать, что на самом деле говорит человек, и за словами видеть суть.

Управленец должен обладать системным мышлением: из частностей делать общие выводы. Потому что в отделе неизбежно будут конфликты, с которыми все ходят к начальству. С одной стороны, спорные ситуации необходимо решать – снять боль сотрудника. А с другой, – стоит систематизировать и предотвращать будущие проблемы. И иногда руководителю придётся говорить сотруднику “это твоя проблема, иди и реши её” или сразу прибегать к крайним мерам взыскания.

Командная работа

Руководитель должен быть командным игроком – это главное, что касается инженеров и бухгалтеров. Не нужно выпячивать себя и свой отдел. Сваливать вину за ошибки на своего подчиненного или соседний отдел – явно не позиция управленца. В первую очередь, начальник должен отстаивать интересы компании, команды. Во вторую, – интересы собственного отдела. А в третью, – интересы отдельных сотрудников внутри команды.

“Это я виноват: я набрал этих людей!” – вот правильная позиция фаундера, главы компании при встрече с разгневанным клиентом или партнёром, предъявляющим претензии. Сначала – признание вины, только потом – разборки со своими сотрудниками. Не публично перед всеми, а внутри отдела, один на один. Во-первых, это будет личный пример топам, которые ему подчинены. Во-вторых, он таким образом снизит количество конфликтов, связанных с перекладыванием ответственности. При этом такая позиция руководства по отношению к сотрудникам не отменяет их личной ответственности.

Один на один

Ругать и наказывать лучше тет-а-тет. Например, директор ставит на общем совещании задачу. Сотрудник должен обозначить сроки и объёмы её выполнения – взять на себя обязательства, озвучив их руководству. В случае если подчинённый не справится с распоряжением, стоит публично это отметить, но санкции обсуждать в отсутствии коллег. Не нужно увольнять за не обговорённые предварительно моменты. Предупреждения будет достаточно.

Он должен решать проблемы – так думают сотрудники о своём начальнике. Сначала с таким убеждением сталкивается фаундер и оказывается к этому не готов. Ведь он сам нанимает людей не для того, чтобы решать их проблемы и отвечать на вопросы. А чтобы они на него работали. Как этого избежать? Первое – быть готовым, что, по мнению подчинённых, ты тот, кто устранит их проблемы. Второе – учить сотрудников приходить с уже готовыми вариантами и предложениями. Учить людей отчитываться о проделанной работе, какое было принято решение и как оно повлияло на результат – когда им дается какое-то поручение.

Будет тяжело

Компания из трёх человек и компания из трёхсот сотрудников – это разные истории. Придётся учиться самому и учить других, договариваться, конфликтовать, подстраиваться. Но любое действие – это рост, как личностный, так и командный. Общее дело, цель и ценности помогут объединить руководство и подчинённых. Главное – всегда быть честным с самим собой, подчинёнными, партнёрами и клиентами. Из этого и рождается репутация компании.