Антон Думин, «Газпром нефть»: «Наши сервисы становятся более «безлюдными», понятными и одинаковыми для всех»

В новом выпуске проекта “Топ-100 ИТ-лидеров” – интервью с Антоном Думиным, директором дирекции информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций «Газпром нефти». Антон Думин занял должность именно в тот момент, когда в компании шла трансформация ИТ-кластера. Он рассказал, как проходил период адаптации компании к условиям пандемии, почему формат «удаленной работы» подходит далеко не всем и какие цели сегодня стоят перед ИТ-кластером.

        Основные вопросы интервью:

• Как в «Газпром нефти» разграничивается функционал CDO и CIO?
• Зачем в компании был создан ИТ-кластер и какие задачи перед ним стоят?
• Насколько быстро компания адаптировалась к работе в условиях пандемии?
• Для чего нужны «невидимые» ИТ-сервисы?
• Что подразумевает концепция «умного офиса»?
• Какие факторы помогают ИТ-руководителю принимать правильные решения в условиях постоянных изменений?
• Чем любите заниматься в свободное время?
  
  

«В конце 2019 года мы объявили о создании ИТ-кластера, в который входят два дочерних общества и две дирекции. Одно дочернее общество сфокусировалось на создании и развитии цифровых продуктов: разработка, сопровождение программного обеспечения и т.д. Второе является инфраструктурным оператором, предоставляет сервис «под ключ». Отличительная особенность в том, что это не интегратор, а именно оператор. Часть сервисов становятся чуть более безлюдными,  понятными и одинаковыми для всех. Это не индивидуальные решения, а типовые, которыми легче управлять и над эффективностью которых легче работать».

«В основе деятельности директора цифровой трансформации всегда лежит развитие компании, категорическая трансформация, изменение процессов с использованием технологий. В зоне ответственности CIO – базовая инфраструктурная составляющая,  legacy-системы и платформы, их сопровождение, весь сервис существующих систем, а также такие вопросы, как, например, производственная автоматизация».

«Мой предыдущий опыт в достаточно масштабных корпорациях был немного нерелевантен для «Газпром нефти». Компания имеет достаточно серьезный уровень развития, с серьезной централизацией процессов в области ИТ, что накладывает определенную ответственность. Мне достаточно долго пришлось погружаться в специфику. Около 2-4 месяцев я разбирался, как это работает. И как только я почувствовал уверенность, понял, на чем надо фокусироваться, к нам прилетел наш «черный лебедь», пандемия».

«Во время пандемии перед компанией встали новые, нереально масштабные задачи. В сжатые сроки мы переводили на "удаленку" весь наш коллектив. За три недели мы сняли первую напряженность: определили путь, выбрали технологии. После того, как мы поняли, что коллеги могут работать удаленно, у нас возник вопрос по качеству этой работы. Еще в течение двух недель мы занимались масштабированием инфраструктуры, чтобы обеспечить достойное качество сервисов. Честно, нельзя гордиться тем, как это работало первый месяц! Все компании так или иначе сталкивались с такими сложностями, но особенность нашего решения  в том, что мы остались внутри того периметра безопасности, который был до пандемии».

«У нас есть две стратегии. Первая – стратегия опережающей ИТ-инфраструктуры. Мы хотим перестать следовать запросам бизнеса, вместо этого учимся предоставлять опережающим порядком всю необходимую инфраструктуру для старта тех бизнес-задач, которые есть у бизнеса. Вторая – стратегия невидимого ИТ-сервиса. Наши сервисы должны стать «безлюдными» и менее видимыми нашим бизнес-пользователям».

«Суть «умного офиса» заключается в том, чтобы «отвязать» рабочее место от технической составляющей: компьютеров и офисной техники. В нашем «умном офисе» созданы резервируемые рабочие места. Можно зарезервировать компьютер через мобильное приложение, сесть за любое рабочее место, подключиться к своему компьютеру, подключить свой стационарный телефон. Гибридный подход очень подходит для ИТ-специальностей: «айтишники» стремятся, с одной стороны, выбирать работу из дома, с другой стороны, для продуктовых команд в ИТ важны места для коллаборации. Поэтому в «умном офисе» предусмотрены переговорные. Кроме того, мы активно развиваем средства для совместного решения задач: трекинговые системы, системы управления проектами».

«Для меня как руководителя ИТ-команды, важны три вещи. Во-первых, мы должны быть клиентоориентированными. Во-вторых, мы обязаны обеспечивать непрерывность деятельности компании. В-третьих, наши ребята должны непрерывно развиваться, и мы не должны останавливаться в поиске новых активных, позитивных и высокопрофессиональных специалистов. Лозунг «Кадры решают все!» актуален до сих пор».