Постановка учета свыше 5 000 договоров, претензий и исков с помощью "1С:Управление холдингом"

Заказчик
ООО "АРГОС"
Руководитель проекта со стороны заказчика
ИТ-поставщик
ВЦ "1С-Рарус Самара"
Год завершения проекта
2018
Сроки выполнения проекта
Ноябрь, 2016 — Февраль, 2018
Масштаб проекта
5500 человеко-часов
500 автоматизированных рабочих мест
Цели
- Снизить время и трудозатраты на формирование итоговой отчетности по претензионно-исковой работе и договорам.

- Повысить исполнительскую дисциплину юридических служб и ответственных служб на 6 Филиалах и 3 Дочерних обществах.

- Повысить оперативность получения информации о состоянии претензий, исков, договоров.

- Ускорить процедуры согласования проектов исходящих претензий и исков.

- Повысить оперативность получения информации об оплате по претензиям, искам и договорам.

- Снизить риски потери информации, связанной с претензиями, исками и договорами .

Уникальность проекта

В ООО "АРГОС" в едином информационном пространстве организован  учет договоров, претензий и исков. Снижен  риск потери информации и сокращено время поиска документа до 2-х минут. Время на формирование итоговой отчетности по договорам, претензиям и искам сократилось с 20 до 1-2 рабочих дней.
Внедренная система“1С:Управление холдингом 1.3” позволила консолидировать данные (документы и НСИ) 6 филиалов и 3 дочерних обществ в ЦАУ.
В ходе проекта были автоматизированы два основных блока: договорная работа и претензионно-исковая работа.
Использованное ПО
На проекте по автоматизации договорной и претензионно-исковой работы в ООО «АРГОС» в качестве программного обеспечения было выбрано комплексное решение класса CPM (Corporate Performance Management) - «1С:Управление холдингом». Система «1С:Управление холдингом» предназначена для автоматизации учета, планирования и контроля эффективности крупных холдингов, помогая реализовать бизнес-стратегию на всех уровнях управления. CPM-решение от «1С» позволяет создать и использовать сбалансированную систему показателей, автоматизировать процессы бюджетирования, регламентированной отчетности, документооборота, бизнес-анализа, консолидации отчетности различного назначения, корпоративного контроля и учета. Исходя из текущих задач в области договорной и претензионно-исковой работы, а также будущих задач по планированию, бюджетированию, управлению НСИ и автоматизации закупочной деятельности, выбор CPM-системы «1С:Управление холдингом» лучшим образом соответствовал потребностям компании ООО «АРГОС».
В организационный периметр проекта вошли: Центральный аппарат управления в г. Самара и 9 дочерних обществ и филиалов в разных регионах России. С учетом распределенной территориальной структурой компании, а также рисков сбоев в работе интернет-каналов между удаленными организациями и Центральным аппаратом управления было принято решение об использовании технологии распределенной информационной базы данных (РИБ) между филиалами, дочерними обществами и ЦАУ ООО «АРГОС» г. Самара. Использование РИБ позволило создать территориально распределенные системы на основе идентичных конфигураций «1С:Управление холдингом» и автоматически раз в час переносить изменения данных. Изменения конфигурации переносятся раз в неделю в полуавтоматическом режиме.  В качестве режима работы информационной базы на платформе «1С:Предприятие 8.3» в ЦАУ ООО «АРГОС» г. Самара используется клиент-серверный режим работы с трехзвенной архитектурой: клиент «1С:Предприятие 8» - сервер «1С:Предприятие 8» - сервер базы данных на MS SQL Server.
Также в каждой информационной базе РИБ «1С:Управление холдингом» реализован обмен нормативно-справочной информацией и платежами с бухгалтерскими учетными системами на платформе «1С:Предприятие» для контроля платежной дисциплины по условиям договоров.
Описание проекта
До автоматизации для работы с претензиями и исками не было предусмотрено никакой системы. Учёт документов велся на бумаге и в электронных таблицах. Возникали трудности с качественным и своевременным отслеживанием жизненного цикла договоров, претензий по ним, ведением реестра неблагонадежных контрагентов. Поскольку управление филиалами и ДО (дочерними обществами) осуществляется удаленно, ответственный специалист сталкивался с высокими трудозатратами на формирование ежегодной итоговой отчетности по договорам, претензиям и искам. Временные затраты на составление отчетов составляли около 20 рабочих дней. Информация об отчетах поступала в ЦАУ не своевременно. Возникла необходимость сократить время и трудозатраты на формирование итоговой отчетности по договорам и по претензионно-исковой работе, ускорить процедуры их согласования, снизить риски потери информации. Для достижения поставленных целей был выбран программный продукт “1С:Управление холдингом 1.3”, который позволил консолидировать данные (документы и НСИ) 6 филиалов и 3 дочерних обществ в ЦАУ. Партнером по внедрению новой системы стал самарский филиал "1С-Рарус". Филиал компании «1С-Рарус» в Самаре основан в 2012 году и специализируется на комплексной автоматизации управления и учета на базе программ фирмы «1С». Филиал обладает значительным опытом автоматизации, клиентами которой являются крупные предприятия, такие, как  БК «Евразия», АО «Волгабурмаш», ООО «Русфинанс Банк», АО «РКЦ «Прогресс», ПАО «АвтоВАЗ» и другие. В ходе проекта были автоматизированы два основных блока: договорная работа и претензионно-исковая работа. Ключевые результаты проекта: - Повысилось качество ведения договорной кампании и претензионно-исковой работы за счет обеспечения возможности принятия своевременных управленческих решений на основе единой НСИ (нормативно-справочная информация). - Отказ от ручного сбора информации в ответственных службах и автоматическое формирование итоговой отчетности по договорам, претензиям и искам позволил сократить сроки их подготовки с 20 дней до 1-2 дней. - Автоматизация и унификация НСИ привела к снижению влияния человеческого фактора, сократила вероятность появления ошибок и снизила риск потери информации по договорам, претензиям и искам. При этом поиск документа ускорился до 2 минут. - Организовано оперативное информирование руководства центрального аппарата о состояниях претензий и исков на филиалах и ДО, а также информирование об оплатах по договорам. Актуальная информация теперь поступает в ЦАУ каждый час. Это позволило сократить временные и трудовые затраты ответственных сотрудников, участвующих в согласовании документов. - Автоматизация маршрутов согласования информации между филиалами и ДО по договорам, претензиям и искам повысила уровень исполнительской дисциплины. Для руководителей стал доступным контроль над ходом исполнения договоров посредством отчетов. - Распределенная информационная база на основе внедренного решения "1С:Управление холдингом" позволила консолидировать работу по договорам, искам и претензиям в едином информационном пространстве.
География проекта
В организационный периметр проекта по автоматизации договорной и претензионно-исковой работы в ООО «АРГОС» вошли: Центральный аппарат управления в г. Самара и 9 дочерних обществ и филиалов в разных регионах России: Филиал ООО «АРГОС» - СТПС. Автономный округ Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Когалым. Филиал ООО «АРГОС» - КЕДР. Автономный округ Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Когалым. Филиал ООО «АРГОС» - ПРОМЕТЕЙ. Автономный округ Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Когалым. Филиал ООО «АРГОС» - СУМР. Автономный округ Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Покачи. ООО «ЛАНКОР». Автономный округ Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Лангепас. ООО «ЛП УРС». Автономный округ Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Лангепас. Филиал ООО «АРГОС» - ЧУРС. Пермский край, г. Чернушка. ООО «БИС». г. Пермь. Филиал ООО «АРГОС» - Бурение. Автономный округ Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Лангепас.
Дополнительные презентации:
Устав проекта АРГОС.pdf
Коментарии: 16

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Инна Сенчугова
    Рейтинг: 160
    РЭП Холдинг
    Директор ИТ
    19.11.2018 13:12

    Что сейчас является местом хранилища сканированных документов(договоров, претензий и т.д.) ?

    • Андрей Карпов Инна
      ООО "ВЦ 1С-Рарус Самара"
      23.11.2018 11:05

      Инна Александровна, добрый день!

      Сканированные документы хранятся в файловых томах на дисках.

  • Инна Сенчугова
    Рейтинг: 160
    РЭП Холдинг
    Директор ИТ
    27.11.2018 14:14

    Андрей Анатольевич, т.е. система электронного документооборота в компании не используется ? или это следующий этап развития проекта ?

    • Андрей Карпов Инна
      ООО "ВЦ 1С-Рарус Самара"
      27.11.2018 16:10

      Инна Александровна, электронный документооборот реализован на функционале "1С:Управление холдингом" в части работы с договорами, претензиями и исками. Сканы оригиналов документов прикрепляются к документам в системе, при этом физически сканы хранятся в файловых томах, чтобы не увеличивать размеры информационной базы.

  • Александр Артюхов
    Рейтинг: 95
    АО "Организация "Агат"
    Руководитель проекта
    18.12.2018 13:37

    Андрей Анатольевич, подскажите, пожалуйста, как и с какой периодичностью проверяется консистентность файлового хранилища и наличие "битых" ссылок на внешние документы в УХ?
    Ссылка на внешний ресурс (документ) организована каким образом, по названию тома-пути-документа?

  • Роман Кузнецов
    Рейтинг: 380
    Холдинг PVG
    CIO
    22.12.2018 21:49

    Добрый день!
    Из описания понятно, что 1С:УХ используется как мастер-система для справочников контура Контрагенты-Договора. Используете ли управление другими контурами НСИ, является ли 1С:УХ мастер системой для Номенклатуры и связанных справочников?
    Насколько удобен модуль управления НСИ в 1С:УХ?

    • Андрей Карпов Роман
      ООО "ВЦ 1С-Рарус Самара"
      09.01.2019 13:54

      Добрый день, Роман Олегович!
      1С:УХ на данном проекте не использовалась как мастер-система для других НСИ, помимо контрагентов и договоров.
      Подсистему управления НСИ в 1С:УХ субъективно оцениваю в 4,7 из 5 баллов. Если напишите мне адрес, могу прислать презентации по этой подсистеме.

      • Роман Кузнецов Андрей
        Рейтинг: 380
        Холдинг PVG
        CIO
        09.01.2019 14:25

        Добрый день, Андрей Анатольевич!
        Не удалось на портале написать Вам сообщение в личку.
        На презентациях я видел функционал модуля MDM в 1С:УХ и обсуждал этот функционал и с компаниями, внедряющими 1С:УХ, и с компаниями, у которых управление НСИ ведется в 1С:УХ. На презентациях выглядит все идеально. В общении с внедренцами слышишь, что есть, как и в любом проекта сложности, но мы их за ваши деньги поможем вам преодолеть! Ближе к объективности мнение заказчиков, которые уже внедрили у себя систему.

  • Александр Балабанов
    Рейтинг: 310
    Айсберри
    CDO
    26.12.2018 23:16

    Евгений приветстствую! Вопрос: как организована работа по управлению НСИ? Сколько человек отвечают за выполнение бизнес-процесса? Кому подчиняется служба управления НСИ? Какие проблемы с НСИ в настоящий момент имеются? Какую аналитику вы ведете для управления качеством автоматизированного процессе (я в целом, не только про НСИ)? Как контролируете исполнительскую дисциплину?

    • Андрей Карпов Александр
      ООО "ВЦ 1С-Рарус Самара"
      09.01.2019 14:09

      Александр Валерьевич, здравствуйте!
      На момент завершения проекта отдельной службы по управлению НСИ создано не было. Ее роль исполняли сотрудники юридического департамента (3 чел.). Сложности: как обычно "срочность" в заведении того или иного элемента справочника без согласования. В остальном все решаемо. Исполнительская дисциплина контролируется в рамках бизнес-процессов по специальным отчетам.

  • 24.08.2015 13:23

    Здравствуйте Ольга Владимировна!Прошу прощения за жаргонизм, но краткое его значение - все, баста, амба (обычно реплика сопровождает конец какого-либо дела).
    Так вот, моя точка зрения такова, что если компания стоит перед выбором закрытия (банкротства), никакой аналитик ее уже не спасет.
    В этом случае решение принимает инвестор.
    Во всем мире в данном случае решение одно - срочно продать бизнес.
    В первую очередь уволить полностью все руководство компании, которое не в состоянии управлять бизнес-процессом, ссылаясь на кризисные явления в экономике страны и рекомендовать покупателю бизнес с оставшимися исполнителями.
    Новый владелец бизнеса однозначно поставит у руководства компанией свою команду, которая найдет пути применения и развития продукта в экстремальных условиях!
    Так поступают во всем цивилизованном бизнес - пространстве!
    Процесс поглощения и слияния компаний оставляет "на плаву" в рынках сбыта только сильные компании!
    Остальные "тонут".
    Кстати сказать, я недавно беседовал с представителем одной IT - компании, системном интеграторе, которая специализируется на разработке архитектуры решения на базе Teamcenter (платформа PLM).
    Эта платформа - пакет масштабируемых решений для поддержки жизненного цикла продукта.
    Если не вдаваться в подробности, то вся 2-х или 4-х уровневая архитектура Teamcenter представляет собой "долгоиграющую пластинку" из различных приложений и модулей от конструкторской разработки до поддержки и реализации продукта в его эволюции или комплексном решении.
    Так вот, этот представитель жаловался, что заказчик, пересмотрев свои инвестиционные проекты начал "подрезать", на его взгляд "ненужные" разработки, что в конечном случае может сказаться в будущем на внедрении полного цикла ПО и возможного отказа от полного внедрения архитектуры.
    Что будет дальше?
    А дальше, на мой взгляд, как в начатой Вами, Ольга Владимировна, дискуссии "Разбор кейсов "Интеллектуального марафона", Кейс2".
    С приглашения аналитика...
    С уважением,
    Владимир Струков

  • 24.08.2015 13:23

    Здравствуйте Ольга Владимировна!Прошу прощения за жаргонизм, но краткое его значение - все, баста, амба (обычно реплика сопровождает конец какого-либо дела).
    Так вот, моя точка зрения такова, что если компания стоит перед выбором закрытия (банкротства), никакой аналитик ее уже не спасет.
    В этом случае решение принимает инвестор.
    Во всем мире в данном случае решение одно - срочно продать бизнес.
    В первую очередь уволить полностью все руководство компании, которое не в состоянии управлять бизнес-процессом, ссылаясь на кризисные явления в экономике страны и рекомендовать покупателю бизнес с оставшимися исполнителями.
    Новый владелец бизнеса однозначно поставит у руководства компанией свою команду, которая найдет пути применения и развития продукта в экстремальных условиях!
    Так поступают во всем цивилизованном бизнес - пространстве!
    Процесс поглощения и слияния компаний оставляет "на плаву" в рынках сбыта только сильные компании!
    Остальные "тонут".
    Кстати сказать, я недавно беседовал с представителем одной IT - компании, системном интеграторе, которая специализируется на разработке архитектуры решения на базе Teamcenter (платформа PLM).
    Эта платформа - пакет масштабируемых решений для поддержки жизненного цикла продукта.
    Если не вдаваться в подробности, то вся 2-х или 4-х уровневая архитектура Teamcenter представляет собой "долгоиграющую пластинку" из различных приложений и модулей от конструкторской разработки до поддержки и реализации продукта в его эволюции или комплексном решении.
    Так вот, этот представитель жаловался, что заказчик, пересмотрев свои инвестиционные проекты начал "подрезать", на его взгляд "ненужные" разработки, что в конечном случае может сказаться в будущем на внедрении полного цикла ПО и возможного отказа от полного внедрения архитектуры.
    Что будет дальше?
    А дальше, на мой взгляд, как в начатой Вами, Ольга Владимировна, дискуссии "Разбор кейсов "Интеллектуального марафона", Кейс2".
    С приглашения аналитика...
    С уважением,
    Владимир Струков

  • 24.08.2015 13:23

    Здравствуйте Ольга Владимировна!Прошу прощения за жаргонизм, но краткое его значение - все, баста, амба (обычно реплика сопровождает конец какого-либо дела).
    Так вот, моя точка зрения такова, что если компания стоит перед выбором закрытия (банкротства), никакой аналитик ее уже не спасет.
    В этом случае решение принимает инвестор.
    Во всем мире в данном случае решение одно - срочно продать бизнес.
    В первую очередь уволить полностью все руководство компании, которое не в состоянии управлять бизнес-процессом, ссылаясь на кризисные явления в экономике страны и рекомендовать покупателю бизнес с оставшимися исполнителями.
    Новый владелец бизнеса однозначно поставит у руководства компанией свою команду, которая найдет пути применения и развития продукта в экстремальных условиях!
    Так поступают во всем цивилизованном бизнес - пространстве!
    Процесс поглощения и слияния компаний оставляет "на плаву" в рынках сбыта только сильные компании!
    Остальные "тонут".
    Кстати сказать, я недавно беседовал с представителем одной IT - компании, системном интеграторе, которая специализируется на разработке архитектуры решения на базе Teamcenter (платформа PLM).
    Эта платформа - пакет масштабируемых решений для поддержки жизненного цикла продукта.
    Если не вдаваться в подробности, то вся 2-х или 4-х уровневая архитектура Teamcenter представляет собой "долгоиграющую пластинку" из различных приложений и модулей от конструкторской разработки до поддержки и реализации продукта в его эволюции или комплексном решении.
    Так вот, этот представитель жаловался, что заказчик, пересмотрев свои инвестиционные проекты начал "подрезать", на его взгляд "ненужные" разработки, что в конечном случае может сказаться в будущем на внедрении полного цикла ПО и возможного отказа от полного внедрения архитектуры.
    Что будет дальше?
    А дальше, на мой взгляд, как в начатой Вами, Ольга Владимировна, дискуссии "Разбор кейсов "Интеллектуального марафона", Кейс2".
    С приглашения аналитика...
    С уважением,
    Владимир Струков

  • Ольга Мельник
    Рейтинг: 40
    Независимый эксперт
    24.08.2015 14:53

    Владимир, спасибо за развернутый ответ. Такой подход конечно тоже может быть, ведь эти кейсы достаточно условные. Я бы, правда не соглашусь, что ваш подход - единственно возможный.
    А что касается Teamcenter - да, подрезание "ненужных сейчас кусочков" может аукнуться, насколько я понимаю. Просто свести всю затею к нулю. Но таких ситуаций в ИТ достаточно много, увы. Должен видимо быть достаточный уровень зрелости заказчика, чтобы таких проблем не возникало.

  • Виктор Федько
    Рейтинг: 303
    АО МПО им.И.Румянцева
    Зам. начальника управления информационных технологий
    24.08.2015 16:15

    C Teamcenter , на самом деле, может быть и все гораздо проще - система многоступенчатая и разветвленная. Функционала самого разного - "выше крыши". И , скорее всего, заказано изначально было все и сразу. Средства позволяли. А теперь не позволяют. И начали смотреть более внимательно - а все ли надо?. И выяснилось , что не все. Насчет "аукнуться" - большой вопрос. Редко когда в системе используется все, что она может дать. потому и стали подрезать за возможной ненадобностью. Конечно, для интегратора, как продавца, это не есть хорошо. Это потеря денег. а для заказчика вполне может быть и неплохо. И функциональность сохраниться и деньги сэкономятся.

Предметная область
Отрасль
Управление