Абрау-Дюрсо. Централизованное казначейство

Заказчик
ПАО «Абрау-Дюрсо»
Руководитель проекта со стороны заказчика
ИТ-поставщик
ООО «Аксиома-Софт»
Год завершения проекта
2018
Сроки выполнения проекта
Февраль, 2018 — Август, 2018
Масштаб проекта
4277 человеко-часов
210 автоматизированных рабочих мест
Цели

Цель.

К августу 2018 года обеспечить реализацию казначейской функции в единой информационной системе.

Задачи.

  1. Управление ВГО и внешним привлечением в режиме онлайн на уровне УК
  2. Трансформация платежного процесса. Расширить круг участников. За фин. службами ДЗО, сохранены только контрольные функции, отдав функции инициации платеже самим инициаторам
  3. Обеспечить превентивный бюджетный контроль всех платежей
  4. Реализовать Контроль НСИ на уровне УК
  5. Ускорить согласование реестров
  6. Реализовать отчетность по ДДС группы в онлайн-режиме
  7. Реализовать функцию планирования поступлений
  8. Привести данные кредитного портфеля к табличному виду для экспорта в BI-систему.

Уникальность проекта

  1. Бизнес-value — несмотря на то, что был использован базовый продукт от вендора — 1С:Управление холдингом, в результате внедрения Заказчик получил индивидуальный продукт, который с низкой стоимостью владения с одной стороны, с другой — полностью адаптированный под задачи именно этого Холдинга.
  2. Сложность — 11 различных ученых систем на различных платформах 1С, двусторонняя интеграция с Централизованной системой в части НСИ и движения денежных средств. И это все стабильно работает.
  3. Сроки — внедрение функционала такого уровня сложность за 5 месяцев — если не уникальная, то крайне редкая ситуация на Российском рынке автоматизации.
  4. Юзабилити системы — Бизнес-процессы и интерфейс системы адаптированы для работы непрофессиональных пользователей. Даже генеральные директора ДЗО и УК вовлечены в процесс согласования в системе.
  5. Методы управления проектом — управление проектом с применением гибких методик. Одновременно с этим — жесткая фиксация сроков и ответственность за заявленный результат. Проект завершился в срок. Ориентация при управлении проектов на создание бизнес- value.
Использованное ПО

ИТ-ландшафт представлял собой единое информационное пространство, объединенное общей виртуальной сетью VPN, функционирующее в закрытом контуре.

11 Внешних (по отношению к внедряемому продукту) учетных систем для ДЗО. Все 11 систем работают на платформе 1С. На момент начала работ версия платформы для Внешних учетных систем варьировалась от 1С 8.2 до 1С 8.3, режим работы — от обычного приложения до тонкого клиента. На момент завершения проекта все системы работают на платформе 1С 8.3.12 или выше.

В качестве основы для внедрения был выбран продукт 1С:Управление холдингом, который позиционируется как система класса CPM+ для холдингов. Критерии выбора на этом проекте были следующими:

  • Функционал системы. Развитый блок казначейства, интеграции, управления НСИ.
  • Возможность развития системы (модули Бюджетирование, МСФО)
  • Опыт команды внедрения, который являлся неотделимым фактором при выборе продукта.
  • Конкуренты: БИТ.Финанс. Проиграл по совокупности факторов.
  • Стек технологий проекта
  • 1С, платформа 8.3.12, в режиме Конфигуратор — разработка
  • 1С, платформа 8.3.12, в режиме Тонкий клиент — настройка и эксплуатация Системы
  • Хранилище конфигурации 1С — ведение совместной разработки
  • Project Navigator — система управления требования на базе 1С:СППР. Управление требованиями, задачами, трудозатратами
  • Service-desk на базе облачного решения IntraService. Заменен в конце проекта на service-desk на базе Project navigator
  • Telegram для коммуникации команды проекта
  • QlickMeeting — проведение вебинаров, обучение
  • Google docs — коллективная работа с документами, хранение общей информации
  • Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint, Project, Visio) — документация проекта, презентации, статус-отчеты, конфиденциальная информация
  • RDP — доступ к удаленным рабочим станциям
  • IIS — веб-сервер
  • Microsoft Server — операционная система
  • Microsoft SQL Server — СУБД
  • MindMeister — брейнштормы, анализ информации, проектирование
  • Power BI — BI для анализа данных по кредитному портфелю
  • Email — официальная коммуникация на проекте.
Описание проекта

Подготовка к внедрению: Февраль 2018

Предпосылки автоматизации — стандартные для Холдинга. Растет количество процедур согласования. Несколько каналов коммуникации: почта, телефон, мессенджеры. Носитель информации — Excel и бумага. Превентивный контроль невозможен. Повышать эффективность управление компанией без единой информационной системы уровня Холдинга — крайне затруднительно.

Автоматизировать именно казначейство — представлялось наиболее логичным шагом на пути повышения эффективности управления Группой компаний. Автоматизация должна принести ускорение работы, повышение контроля, снижение рисков нецелевого расходования, повышение качества управленческой информации. И дать возможность развивать ИТ-ландшафт в сторону бюджетирования, СЭД, МСФО.

В качестве отправной точки было принято решение подготовить регламент Казначейства As to be. То есть — создать регламент, по которому будет работать единое автоматизированное казначейство. Параллельно с разработкой регламента провести моделирование As to be в самой системе, чтобы ключевые пользователи имели представление о том, с чем предстоит работать.

Начало внедрения: Апрель 2018

Роли на проекте:

  • Спонсор — CFO
  • Ключевой заказчик — руководитель централизованного казначейства
  • Управление проектом со стороны заказчика — департамент ИТ
  • Исполнитель
  • Команда проекта — 5 человек. Тимлид, 1 аналитик, 3 разработчика
  • Руководитель проекта — совмещение функций тимлида и менеджера проекта

Организация работы.

По результатам подготовительных работ ключевые пользователи признали возможным пойти путем автоматизации казначейства на базе выбранного продукта (1С:УХ). Так как было проведено полноценное моделирование, Исполнитель получил информацию о ключевых требованиях к системе, а также о функциональном дефиците системы. Степень неопределенности была снижена до уровня, позволяющего проводить планирование и заявлять сроки внедрения.

Реализация проекта была разбита на логические блоки, разбитые по очередности внедрения. Первые полтора месяца команда проекта устраняла дефицит системы. Задача — реализовать функционал, позволяющий реализовать весь цикл заявочной кампании и весь цикл управления НСИ. «Бантики» прикручивать планировалось в Июле-августе.

Начало пилота по НСИ: конец Мая 2018

В конце мая было принято решение о готовности системы к пилоту по НСИ. Была выбрана ВУС (Внешняя учетная система), в которой было заблокировано создание новых Контрагентов, договоров, банковских счетов. Из нее была импортирована НСИ. Проведен обучающий вебинар и подготовлены инструкции. Теперь создание НСИ для пользователей данной ВУС можно было осуществить только через новую Систему.

Начало пилота по Заявочной кампании: конец Июня 2018

В пилот по заявочной кампании было включено несколько подразделений, ведущих работу в той же ВУС, для которой начался пилот по НСИ. Для этих подразделений был принят указ о том, что согласование заявок на оплату происходит в новой системе. В результате все весь организационный периметр был подключен к единой Системе в конце июля 2018 года.

По результату пилота была получена обратная связь, которая предполагала обогащение системы новым функционалом. На это потребовалось еще около 3 недель. В результате все весь организационный периметр был подключен к единой Системе в конце июля 2018 года.

В ходе тиражирования системы на ДЗО, проводились учебные вебинары. Был организован хелпдеск и первая линия поддержки.

Начало внедрения фин. Инструментов: конец Июля 2018

После того, как была решена задача, затрагивающая основную часть пользователей — автоматизация заявочной кампании, были взяты в работу задачи по автоматизации Финансовых инструментов и управление платежами в едином рабочем месте казначея.

Эти блоки имеют более сложное устройство, но за счет того, что функционал хорошо проработан в базовом продукте, а также за счет малого числа пользователей (только единое казначейство) — внедрение блока было произведено в течение месяца.

К тому же времени (конец августа) был включен превентивный контроль лимитов по всем ЦФО компании. Функционал был реализован ранее, но потребовалось время для приведения лимитов ДДС к требуемому виду.

Завершение проекта: конец Августа 2018

По результату проекта была проведена ретроспектива проекта, в которой участвовала вся команда проекта со стороны Заказчика, а также ключевые члены команды Исполнителя. Ретроспектива проекта позволила проанализировать ход всего проекта, выявить как положительные моменты, так и ряд гипотез, которые не сработали и были выработаны новые, которые будут проверяться на новых проектах.

На момент окончания все цели проекта достигнуты. Заказчик удовлетворен результатом. Развитие системы продолжается в соответствии с планами бизнеса.

География проекта
Россия. г. Москва г. Новороссийск, село Абрау-Дюрсо
Дополнительные презентации:
photo_2018-10-16_09-25-51.jpg
Проект Абрау-Дюрсо. Результаты внедрения.pdf
Коментарии: 9

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Александр Артюхов
    Рейтинг: 94
    АО "Организация "Агат"
    Начальник Службы эксплуатации ИТ
    27.12.2018 13:12

    Здравствуйте!
    Очень интересный проект с хорошей и правильной организацией работ. Отличным показателем является выполнение работ в срок. Радует и поддержка руководства, которое на всех уровнях прорабатывало требования на начальном этапе проекта.
    Собственно по решению возникло несколько вопросов.
    1. Количество ЦФО соответствует ДЗО + 1? Или их другое количество?
    2. По совокупности факторов вместо Бит-финанса выбрана УХ. Какие факторы превалировали?
    3. Что конкретно подразумевается под дефицитом функциональности: недостатки собственно выбранной платформы или необходимость её кастомизации (или и то, и другое)?

  • Сергей Усик
    Рейтинг: 161
    ПАО "Абрау-Дюрсо"
    Директор по ИТ
    27.12.2018 13:57

    Добрый день!
    Спасибо за отзыв и интерес к проекту.
    1. Общее количество ЦФО - больше 100. Фактически это отделы/направления деятельности в каждом ДЗО.
    2. Решающими критериями были: Возможности интеграции с другими 1С, в которых ведется учёт; количество специалистов, знающих продукт; субъективная оценка перспектив продукта на рынке в среднесрочной перспективе.
    3. И то, и другое. По большей части то, что коробочное решение совсем не натягивалось на наши процессы, плюс функционал именно казначейства для пользователей интерфейсно неудобен. Пришлось многое допиливать.

  • Александр Балабанов
    Рейтинг: 310
    Независимый эксперт в области ИТ-менеджмента и Цифровой трансформации
    CIO
    02.01.2019 12:58

    Сергей приветствую! Есть несколько вопросов: 1. Вы указали, что на старте проекта было несколько платформ 1С 8.2...8.3, а на выходе уже получили 8.3.12, т.е. помимо автоматизации и постановки новых процессов, команда проекта занималась еще и обновлением версий? Если Да - то насколько просто проходило обновление? 2. Какие риски планировались и какие все-таки сработали? 3. Как в настоящий момент выстроены процессы Управления НСИ - кто Владелец? какова Команда управления НСИ? это централизовано или децентрализовано?

    • Сергей Усик Александр
      Рейтинг: 161
      ПАО "Абрау-Дюрсо"
      Директор по ИТ
      10.01.2019 12:18

      Добрый день!
      Обновлением версий занималась команда, которая поддерживает учетные системы.
      Так как обновление касалось только платформы, то все прошло очень легко - за три выходных все сервера были обновлены, а т.к. для запуска клиентских приложений у нас везде используется RDP или RemoteApp, то и клиентские приложения обновились быстро и легко.
      Из запланированных рисков не сработал ни один. Зато сработал совсем незапланированный - нормализация НСИ перед загрузкой в УХ была проведена не достаточно качественно, в результате в ходе тиража пришлось решать много проблем именно с данными и перенастраивать правила обмена для учета всех возможных сочетаний дублей.
      Управление НСИ в части контрагентов-договоров-р/с централизованно. Владелец Процесса - финансовая служба. У них в подразделении в управляющей компании назначены менеджеры НСИ, которые занимаются вводом данных. В локальные учетные системы ввод НСИ запрещен технически и административно.
      В настоящий момент мы разрабатываем процесс для централизованного управления номенклатурой и справочниками - статей затрат и ДДС, и дополнительных аналитик.

      • Александр Балабанов Сергей
        Рейтинг: 310
        Независимый эксперт в области ИТ-менеджмента и Цифровой трансформации
        CIO
        10.01.2019 12:20

        Сергей! Спасибо за ответ!

  • Роман Кузнецов
    Рейтинг: 380
    Холдинг PVG
    CIO
    08.01.2019 17:28

    Добрый день, Сергей!
    1С:Управление холдингом, кроме казначейства, имеет еще ряд функциональных блоков, реализующих задачи централизации управленческого учета, централизации бизнес-процессов. Какие планы по развитию системы?

    • Сергей Усик Роман
      Рейтинг: 161
      ПАО "Абрау-Дюрсо"
      Директор по ИТ
      10.01.2019 12:24

      Добрый день!
      В настоящий момент у нас две задачи - НСИ и бюджетирование.
      В части НСИ - мы централизуем управление номенклатурой и справочниками статей и аналитик.
      По бюджетированию задача более масштабная - доработать и запустить процессы бюджетирования в части подготовки плана, затем будет сбор управленческого факта и план-факторный анализ.
      Вместе с консолидацией факта по УУ будет вестись централизованная подготовка МСФО отчетности.
      Также начат проект по внедрению 1С:Документооборот, он будет интегрирован с УХ.

      • Роман Кузнецов Сергей
        Рейтинг: 380
        Холдинг PVG
        CIO
        10.01.2019 14:02

        Добрый день, Сергей!
        После выстраивания централизованного управления номенклатурой органично запускается централизованное управление закупками. Но это с точки зрения логики развития информационной системы, у бизнеса свое видение и свои приоритеты.
        А вообще видна хорошая логика выстраивания автоматизации управления холдингом. В моей практике так же все начинается с казначейства.
        Успехов в развитии комплексной системы.

        • Сергей Усик Роман
          Рейтинг: 161
          ПАО "Абрау-Дюрсо"
          Директор по ИТ
          11.01.2019 13:34

          У нас НСИ по номенклатуре запускается только для производимой/продаваемой нами продукции, SKU, во всем остальном смысла особого нет - слишком разные бизнесы в периметре группы.
          Аналогично и управление закупками у нас централизуется плохо - для стройки и для ресторанов совсем разные люди покупают.

Предметная область
Отрасль
Управление