Автоматизация вытягивающей производственной системы с ориентацией на реальный спрос в мелкосерийном производстве приборостроения

Заказчик
АО "НПК ВИП"
Руководитель проекта со стороны заказчика
ИТ-поставщик
АО “НПК ВИП”
Год завершения проекта
2018
Сроки выполнения проекта
Июнь, 2017 — Сентябрь, 2018
Масштаб проекта
5400 человеко-часов
150 автоматизированных рабочих мест
Цели
Повысить “k Точно-Во-Время” выполнения заказов покупателей до 98%
Увеличить “k Наличия свободных остатков” при приеме заказа под конкурентные сроки отгрузки до 85% (в условиях, когда конкурентные сроки отгрузки по 2500+ головным изделиям меньше полного произв. цикла)
Обеспечить быструю прослеживаемость хода выполнения конкретного заказа
Обеспечить визуальный мониторинг отклонений в произв. цикле для фокусировки деятельности ответственных лиц (в условиях, когда в работе 500 головных изделий на 20-ти переделах, т.е. порядка 10 000 объектов управления)

Уникальность проекта

В рамках проекта была реализована вытягивающая система с 20 переделами. Был разработан процесс политики размещения для выбора и утверждения стратегических точек запасов внутри производственного цикла (по сути были утверждены конкурентные сроки отгрузки). Была разработана методика расчета размеров заделов с опорой на решения теории ограничений и DDMRP. Архитектурно разделены объекты планирования и исполнения производственной программы, т.е. реализована двухстадийная система запуска заказов, когда сначала формируется плановая потребность в производстве (по твердым заказам и установленным нормам буферов запаса), а уже в режиме реального времени (с учетом выхода сотрудников на работу и их навыков; с учетом работоспособности и загрузки оборудования; с учетом наличия исходных заготовок, в том числе аналогов) формируется заказ на производство для исполнения. Для расчета и управления по показателю OEE поставлены специальные датчики на станки механического производства, автомата поверхностного монтажа и собственные рабочие места. Реализован визуальный мониторинг рисков “не выполнения” взятых обязательств на максимально раннем этапе, когда еще не поздно принять меры. Архитектура решения пронизана инструментами теории ограничений, бережливого производства и статистического управления процессами и собственными наработками.<br><br><br>

Рекомендации по итогам внедрения:
Необходимо рассказывать руководителям российских предприятий об успехах ухода от “помесячного производства” по прогнозам к вытягивающим производственным системам с ориентацией на реальны спрос.
Начинать нужно с создания базовой производственной системы (методика материально обеспечения по всему потоку; умная диспетчеризация, нацеленная на сокращение цикла производства; визуальный мониторинг по рискам невыполнения взятых обязательств).
Другими словами, я бы рекомендовал сначала нужно научиться управлять спросом, а уже после этого усиливать мероприятия по непрерывным улучшения.
В работе необходимо изучать, примерять на себя и внедрять инструменты из разных областей знаний: планирование продаж и операций (S&OP), теория ограничений (TOC), бережливое производство (lean), не зацикливаясь на чем-то одном.
Использованное ПО
1С Управление производственным предприятием
ПО по мониторингу оборудования DPA от компании X-Tensive
Microsoft Power BI для создания dashboard по управлению отклонениями
Описание проекта
· Автоматизация процесса политики размещения по фиксации конкурентных сроков отгрузки на весь портфель изделий (2500 изделий в год, 100 ном. групп) · Определение стратегических точек через деление дерева изделий на переделы производства с расчетом производственных циклов. Для работы с производственными циклами использовался метод “упрощенный барабан-буфер-канат”. · Автоматизация формирования плана производства и плана закупок для оценки пропускной способности · Автоматизация плана подготовки производства по расширению рабочих мест и проработки всех вопросов по установочным партиям · Расчет размеров буферов запаса для выполнения заявленных конкурентных сроков отгрузки для случая, когда утвержденный срок отгрузки меньше полного производственного цикла · Классификация полуфабрикатов и комплектующих по методам восполнения: 3 разных механизма канбана, решение MTA по буферам запаса по теории ограничений, методика DDMRP · Создание очереди заказов на каждом переделе согласно плана производства и плана закупок без возможности выбирать заказы (запуск рабочим по пропуску) · Управление сокращением времени переналадки через - Управление последовательностью заказов в рамках плана, т.е. помощник чередования заказов - Управление пакетной загрузкой в оборудовании, т.е. помощник объединения заказов в одну загрузку - Создание гарантированных оптимальных партий, чтобы время переналадки было не столь заметно · Управление потоком заказов на принципах вытягивания, т.е. делать только то, что будет тут же востребовано - Через метод “упрощенный барабан-буфер-канат - Через автоматизированные карточки POLCA (из теории QRM) по загруженности оборудования - Собственные наработки по анализу загруженности рабочего персонала · Управление остановками на производстве и быстрое решение проблем через их обязательную фиксацию и эскалацию · Мониторинг риска "невыполнения” взятых обязательств по срокам на максимально раннем этапе для принятия управленческих решений · Анализ выполняемости новых заказов покупателя за 2 часа с учетом уточнения сроков у поставщиков · Автоматизация согласования аналогов и использования заделов при выходе нового аналога для сокращения сроков изготовления и контролем за отсутствием неликвидов · Автоматизация управления по унификации на уровне КД · Автоматизация расчета оборачиваемости с учетом всех остатков внутри производства, отслеживание их динамики для принятия управленческих решений.
География проекта
Екатеринбург
Коментарии: 14

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Александр Белоног
    Рейтинг: 30
    Акционерное общество "Мичуринский завод "Прогресс"
    заместитель начальника отдела ИТ
    19.11.2018 16:46

    Добрый день!
    Отличный проект! Требует достаточно много разносторонних знаний в различных областях современного производственного предприятия. Охватывает бизнес-процессы от станка и закупок до эффективного управления предприятием.
    Хотелось бы узнать критерии выбора ПО. Особенно, почему 1С УПП? Это же, на мой взгляд, достаточно трудоёмкосопровождаемый продукт, да и не только….
    Также, хорошо бы описать с какими продуктами конструкторской и технологической подготовки производства и как происходит интеграция.
    Роли, выполняемые на 150-ти рабочих местах, с разбивкой, в %.
    Кто является инициатором проекта? Отношение высшего, среднего менеджмента, рабочих и ИТР к проекту и его результатам?

    • Андрей Лапшин Александр
      Рейтинг: 10
      АО "НПК ВИП"
      Директор по информационным технологиям
      25.11.2018 12:36

      Ниже написал ответ

  • Александр Артюхов
    Рейтинг: 95
    Организация "Агат", АО
    Руководитель проекта
    23.11.2018 17:15

    Добрый день!
    На базе 1С УПП целый УАЗ автоматизируется. Плюс есть ещё возможность относительно быстро и дёшево своими руками свои модели в системе прописать. Тут как раз выбор решения, наверное, закономерный. Хотя интересно понять, а что ещё рассматривалось в числе альтернатив?
    Кроме мониторинга рисков, наверное, пытались "замахнуться" и на полноценное управление рисками? Или пока нужно годик-другой с тем, что натворили пожить?

    • Андрей Лапшин Александр
      Рейтинг: 10
      АО "НПК ВИП"
      Директор по информационным технологиям
      25.11.2018 12:50

      В свежем октябрьском номере альманаха "Управление производством" была хорошая статья про систему непрерывных улучшений на УАЗ. Они в 1С уже даже систему подачи кайдзен-предложений автоматизировали. Уверен, для них крайне важна скорость реализации идей, скорость разработки. Поэтому 1С УПП идеально им подходит.

      Мы альтернативы не рассматривали по сути - я ниже написал почему. Основное - это понимание, что под нас нет готовой производственной системы и скорость разработки.
      Кстати, заметил, что многие руководители считают минусом тот факт, что в 1С нет готовых решений, так как не любят или не обладают компетенцией выстраивать систему управления. Поэтому хотят готового, настраиваемого решения. Тут уже от амбиций топ-менеджмента зависит все. Но производственная система - это то, что создает ценность для Клиента и внутри которой огромное количество денег спрятано (если системно не занимались развитием ПС). Ее не функционально обходить стороной. Нужно участвовать в создании логики работы системы.

      Вы тонко подметили, что сейчас мы должны пожить с тем, что реализовали и отследить динамику встроенных показателей. Самое главное сейчас - фиксировать все события типа "КОСЯК" , а также отслеживать динамику по k аутстоков при принятии заказа, k точно вовремя принятых заказов, показателям качества, сокращению производственных циклов и себестоимости). А далее уже по правилу Паретто работать с их устранением. Может это и есть динамическое управление рисками производственной системы?

  • Андрей Лапшин
    Рейтинг: 10
    АО "НПК ВИП"
    Директор по информационным технологиям
    25.11.2018 12:11

    Здравствуйте! Спасибо за вопросы. Сейчас чуть подробнее расскажу конкретно про этот проект, но и поделюсь соображениями из своей практики руководителя самых разных проектов автоматизации.

    Вопрос про выбор 1С УПП по критерию "Как потом быстро обновлять?"

    На момент старта проекта в 1С УПП работали процессы по кадрам, зарплате и бухгалтерии и часть процессов по складу и закупкам. Что интересно - обновление на новый релиз тогда занимало 3 рабочих дня программиста (такое вот было внедрение от франча). Первое, что было сделано - изменение архитектуры кода так, что обновление стало занимать 2 часа. Позднее с учетом Всех нововведений пришли к 4 часам (максимум было один раз 6 часов). Платформа 1С в этом смысле богата инструментами гибкой кастомизации = внешние печатные формы и подборы в документах, общие модуля, дополнительные реквизиты и категории, подписки на события чего только стоят. Важно вести паспорт изменений по определенной структуре. Вообщем, есть наработанная методика, которая пришла из практики работы. Мы с программистами проговариваем эти правила разработки.

    Вопрос про выбор 1С УПП по критерию "Технологическое устаревание продукта"
    Из личного опыта - разработка на обычных формах 1x, тогда эту же подсистему разработать на управляемых формам - 1,5x, так как нужно постоянно код распределять между работой Клиента и Сервера. А скорость разработки - считаю самым важным критерием. И здесь 1С-ну нет равных. И обычные формы обгоняют управляемые. Производительность также важна, но внедрите у себя методику APDEX, чтобы вычислять слабое звено и конкретно в нем включайте олимпиадное программирование или переходите на SQL-запросы. Если тормозит 1С - также можно обратиться к профессионалу в этом - Гилеву или послушать курсы от Насипова Фирита на эту тему и настроить самостоятельно. Также сейчас такие мощные сервера за уже доступные деньги (лицензии SAP и Axapta сравнимы). Вообщем, есть понимание, что на проблемы с производительностью наше предприятие не наткнется ближайшие 5 лет точно. Кстати, у Почты России вроде проект в 1С на 40 тыс. пользователей.

    Вопрос про выбор 1С УПП по критерию "Не доступные новые методики управления из 1С ERP"
    Поговорим про логистическую модель производственной системы и одну из ее частей - материальное обеспечение. Есть 6 методик = 1 MRP, 2 Канбан (порядка 6 типов), 3 Точка перезаказа, 4 Решения для наличия из теории ограничений и 5 самая свежая DDMRP, 6 собственные специфичные алгоритмы. Если коротко, то 1С ERP добавила к методике MRP встроенную логику по работе мин-макс, т.е. по точке заказа. Условно можно сказать, что также дала встроенный инструмент реализации нескольких (не всех) вариантов канбана. Это здорово! Но нужно также отметить, что тенденция идет к переходу на вытягивающие системы - а это как раз решение для наличия из теории ограничений и DDMRP. И мировые производственные компании на эти методики переходят и SAP с Oracle в базу страивают эти методики. Вот здесь SAP конечно обгоняет 1С. Но и реализовать самостоятельно не так дорого эти методики. Но в 1С УПП быстрее и дешевле.

    Также в новой 1C ERP есть настройки по инструменту барабан-буфер-веревка. Но это вовсе не та реализация, которая дает эффект, когда выбирается задающий ритм процесс и под него синхронизируются остальные участки. И это вовсе не минус 1С ERP. Это ее старая модель = она создает базовый не большой функционал, а кастомизацию предлагает делать самостоятельно, в отличие скажем от SAP, где конструктор.

    Почему так Важна скорость разработки
    Конкурентная производственная система производственного предприятия совершенствуется непрерывно чередуя структурные крупные изменения с небольшие проектами улучшений. И важно быстро проверять гипотезы на улучшения. Еще раз 1С обгоняет всех по скорости разработки. Я работал в банке и моя задача была автоматизировать программу лояльности на SAP и было дано 9 месяцев. Когда я увидел объем задач - я понял, что в 1С это можно сделать за 1,5 месяца, т.е. в 6 раз быстрее тем же кол-вом программистов! Мы на предприятии много экспериментировали с размещением производственного процесса (деление на переделы, обьединение переделов в ячейки итд) и с алгоритмами размеров партий и алгоритмов сокращения времени переналадки. И каждый раз мы проверяли гипотезу уже через 2-3 дня ее выдвижения. И вот такими частыми шагами мы пришли к принципиально другим результатам. В SAP на языке ABAP я такого не могу представить. Про Axapta мне кажется тоже (лично не программировал).

    p.s.
    Тема очень интересная и актуальная - поэтому позволил себе более развернутый ответ. Отдельно напишу про интеграцию с системами разработки продукции.

  • Андрей Лапшин
    Рейтинг: 10
    АО "НПК ВИП"
    Директор по информационным технологиям
    25.11.2018 12:20

    Отвечая на вопрос - какие другие системы рассматривали и отношение высшего менеджмента = На старте понимая амбиции по созданию персональной собственной производственной системы, основанной на всех наработках (TPS-Lean, TOC, QRM, DDMRP, Цифра, Теория вариабельности), но учитывающая специфику компании было понятно, что готового решения просто нет. И за базу логичнее всего взять платформу с максимально быстрой разработкой. Поэтому и остановили выбор на уже имеющейся тогда 1С УПП. Даже на 1С ERP не стали переходить. Управление изменениями шло под флагом, что изменение производственной системы (в нашем случае переход на вытягивающую систему) - это требование рынка. Если проще - был объявлен внутренний кризис, проблемное поле и мобилизованы силы на то, чтобы с ним справиться. Классическая русская модель. Клиенты стали заказывать более уникальный набор продукции и просить более короткие сроки поставки.

  • Андрей Лапшин
    Рейтинг: 10
    АО "НПК ВИП"
    Директор по информационным технологиям
    25.11.2018 12:36

    Отвечая на вопрос про интеграцию с конструкторскими и технологическими программами:
    Большая часть продукции компании - это датчики давления. В 1С УПП был реализован конфигуратор продукта по аналогии с конфигуратором выбора автомобиля. Создание таких конфигураторов уже не новость для промышленных предприятий. Часто озвучивают, что создают такой конфигуратор продукта для выставления КП (наименование номенклатуры, ценообразование, расшифровка технических параметров в ТКП). Мы же пошли дальше (я знаю как минимум еще одну компанию, которая поступила также) и на его базе реализовали автоматическое создание спецификаций, автоматическое создание технологических карт, автоматическую печать паспорта (это сложно руками делать, когда у тебя 2500 разных изделий), задания на подготовку производства в части наличия оснастки, нужных рабочих мест и ПО, управление пакетной загрузкой заказов на рабочем месте - системном ограничении предприятия. Управление таким способом подготовкой производства сильно повысило прозрачность и снизило время ее осуществления. Конструктора работают у нас в Altium Designer, Компас, реестр КД в электронном виде (внедрение PDM системы планируем запускать в 2019). Технологи по большей части ведут документацию в Word. И на данном этапе просто сделали, что любой рабочий из сопроводительного листа через штрих-код тут же получают на экране нужный комплект документов. Также в автоматические письма поставщикам прикрепляется нужный комплект документов прямо из 1С. Безусловно, чтобы перейти к цифровому производству и цифровому двойнику продукции - нужно будет автоматизировать PDM и перейти на 3D модели целиком. Это в планах на 2019 год. Тогда и рабочие уже будут открывать комплект документов прямо в 3D-очках. Уверен в следующем году будет много таких проектов в конкурсе. В этом году не видел таких проектов тут.

  • Роман Кузнецов
    Рейтинг: 420
    Счетная палата РФ
    Начальник отдела проектного управления и экосистемы ДЦТ
    12.12.2018 18:43

    Представленный проект является доработкой уже действующей системы или это внедрение новой?

    • Андрей Лапшин Роман
      Рейтинг: 10
      АО "НПК ВИП"
      Директор по информационным технологиям
      13.12.2018 08:44

      Действующая система была для расчета зарплаты и ведения бухгалтерского учета. Проект же заключался в создании методологии производственной системы (информационно-логистическая модель в первую очередь, расставление точек для управления отклонениями на более раннем этапе через визуализацию, инструменты повышения производительности рабочих, особое внимание инструментам сокращения времени переналадки и размерам партий итд) и параллельной ее автоматизацию в 1С УПП. Т.е. это в чистом виде проект.

      • Роман Кузнецов Андрей
        Рейтинг: 420
        Счетная палата РФ
        Начальник отдела проектного управления и экосистемы ДЦТ
        15.12.2018 19:18

        Тогда выглядит сомнительным выбор базового решения. Фирма 1С не рекомендует новые внедрения на 1С:УПП, озвучивается и выкладывается на официальном сайте информация о снятии с поддержки, потом продляют поддержку еще на год, но это все не бесконечно. Флагман в этом направлении 1С:ERP, это решение развивается, в том числе решаются проблемы производительности.
        Второй момент – платформа. Даже без полемики по управляемым формам, на платформу 8.3 надо переходить, скоро бизнес не будет воспринимать информационную систему без мобильного клиента.

  • Александр Балабанов
    Рейтинг: 310
    Айсберри
    CDO
    16.12.2018 15:51

    Андрей приветствую!
    Интересный проект, видно глубокое погружение в проблематику Бизнеса, и понимание КАК СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО.

    Вопрос №1.Каковы абсолютные или относительные показатели достижения результатов? Например вырезал из описания проекта - можно по каждому из этих пунктов?
    1. Управление сокращением времени переналадки через
    2. Создание гарантированных оптимальных партий, чтобы время переналадки было не столь заметно
    3. Собственные наработки по анализу загруженности рабочего персонала
    4. Управление остановками на производстве и быстрое решение проблем через их обязательную фиксацию и эскалацию
    5. Мониторинг риска "невыполнения” взятых обязательств по срокам на максимально раннем этапе для принятия управленческих решений

    Вопрос №2.
    "... расставление точек для управления отклонениями на более раннем этапе через визуализацию..." - как была реализована визуализация? Например я в свое время реализовал на производстве - непосредственно в цехах - систему визуализации на больших мониторах, которые были видны ВСЕМ - мастерам, начальника, сотрудникам и т.д.

    Вопрос №3.Какие показатели отслеживались на 20 переделах? Если это не коммерческая тайна?

    Вопрос №4.Какова команда проекта?

    Комментарий: а по поводу 1С УПП - я поддержу коллег. Сам все время работал в связке - весь Бизнес на MS DAX / SAP, весь Бухгалтерский и налоговый учет - на 1С.

  • Андрей Лапшин
    Рейтинг: 10
    АО "НПК ВИП"
    Директор по информационным технологиям
    11.01.2019 08:16

    Вопрос №1
    Как только создается производственная система со стратегией работы сборки на заказ, а тем более, если при этом еще и организовывается вытягивающая система (ограничивается размер В РАБОТЕ каким-либо способом), то сразу приходится формализовать размеры партий в тех местах, где значительное время переналадки (скажем, более 15 мин.). И здесь главный критерий - это, чтобы конкретный передел справлялся с очередью запусков и выпусков. Это один из ключевых моментов - сделать каждому переделу очередь запуска, синхронизированную с планом отгрузки головных изделий и управлять отклонениями по запуску в первую очередь. То есть на самом раннем возможном этапе ловить отклонение. То есть в этой части критерий достижения результата становится не время переналадки, а выполнение очереди запуска. Но тем не менее расскажу пару формул (они разные для разных переделов): Вариант №1 Везде, где можно было применить стандартyую методику SMED - применили ее (то есть докупили оснастку, чтобы готовить следующий запуск, пока делается текущий) Вариант №2 Выделили серийные полуфабрикаты (по которым в целом делать впрок не столь рискованно в плане неликвидов) и для них уже рассчитали кол-во для размера гарантированной минимальной партии так, чтобы переналадка занимала 30% от работы станка в дальнейшем, т.е. если переналадка занимает 1 час (на механике запросто), то размер партии такой, чтобы станок потом работал 3ч 15м. Вариант №3 Управление чередованием заказов так, чтобы переналадка между заказами, следующими друг за другом минимизирована была. Скажем, на механике можно выделить 3 класса оснастки A,B,C и и между классами переналадка будет 1 час, а внутри класса 15 минут. Делаем правило 6 часов делать только класс A, потом класс B. Т.е. это поиск баланса между выполнением очереди и внутренней эффективности. И система создана так, что этим можно управлять в динамике. Скажем, когда передел становится узким горлышком, то нужно сразу обнулять правила увеличения партий. Но для этого нужна диагностика отклонений в режиме реального времени. Идем дальше - я чуть выше писал про управление таким отклонением как не запуск, но также есть управление остановками. После запуска может возникнуть какая-то проблема и оператор должен (по факту даже вынужден) в этом случае озвучить проблему (по классификатору причин остановки с комментарием), т.е. остановить заказ. При этом, ответственный за устранение этой проблемы сразу получает сигнал на своем рабочем столе. Если вопрос долго не решается в обычном режиме, то наступает эскалация до руководителя того, кто ответственный за решение и далее до директора по про-ву. Отмечу, что оператор вынужден остановить заказ при возникновении проблемы, а не просто замолчать проблему, так как иначе он не получит следующий заказ. Это так ввиду того, что для каждого передела подобраны инструменты вытягивания (ограничение объемов В РАБОТЕ). В классике популярные инструменты вытягивания - это конвейер, КАНБАН, БарабанБуферВеревка (его упрощенный вариант - УББВ) и POLCA. Но есть и свои наработки под нашу специфику. Лучше прочитать про классические и их адаптировать под себя уже. Про анализ загруженности персонала и оборудования - это и анализ плана производства (он все равно нужен даже для работа под заказ - оценка загрузки ресурсов, отправка прогнозов поставщикам, формирование заделов внутри про-ва и на складе) для поиска перегрузки и расшифки в рамках подготовки производства, но это и в ходе исполнения заказа поиск отстающих переделов (писал Выше) и перераспределение ресурсов (т.е. управление квалификацией производственного персонала выстроена так, что достаточный процент ресурсов можно перебрасывать между переделами - нет цехов и нет монополии на ресурсы). Постарался ответить на все вопросы в блоке Вопрос №1 (какие-то по диагонали). Сложно подробно про это в рамках обычного чата писать. Но в то же время интересно, конечно, узнать опыт решения тех же проблем другими участниками. Скажем, кто как узаконивал размеры партий и сокращал время переналадки, кто как выстраивал в системе точки управления отклонениями в ходе исполнения заказов. Напишите, Ваш опыт в этих вопросах. Видно, что он есть.

  • Андрей Лапшин
    Рейтинг: 10
    АО "НПК ВИП"
    Директор по информационным технологиям
    11.01.2019 09:43

    Вопрос №2
    Да, мониторы с дашбордами на Power BI. Но в итоге больше руководителям на их же компьютерах прижилось. Менялись стратегии - показывать отставание или нет рабочим. Но в итоге Power BI не прижился, так как было намного удобнее прямо в самой 1С видеть все отклонения на своем рабочем столе (во-первых, 1С - первоисточник, во-вторых, не возникает режима нескольких окон, в-третьих, в 1С сразу можно увидеть более детальную информацию, которую в Power BI уже не функционально грузить). Отклонения отделу продаж = свои (в первую очередь, прогнозные даты выпуска) с возможностью расшифровке где сейчас заказ и какие проблемы по нему, бригадирам = свои (в первую очередь, выполнение очереди, т.е. контроль запуска, решения остановок, выпуска), директору по про-ву = свои (эскалация проблем, т.е. когда они уже долго не решаются). Расставление точек на более раннем этапе - это про контроль не запуска в нужную дату и контроль решения вопросов по остановкам. Также при приеме заказа оценка системой свободных заделов для выполнения желаемых сроков. А после взятых обязательств контроль возможного срыва сроков на более раннем этапе - контроль не запуска каждого передела. При этом есть защита от вариабельности, т.е. план не строится впритык под ресурсы.

  • Андрей Лапшин
    Рейтинг: 10
    АО "НПК ВИП"
    Директор по информационным технологиям
    11.01.2019 09:57

    Вопрос №3, Вопрос №4 и про 1С = Про показатели просто долго писать. Но 1 есть показатели производственной системы в целом (k ТВВ, k Наличия, k Оборачиваемость, Маржинальность потрфеля, Уровень качества портфеля), 2 есть операционные, т.е. необходимые для управления процессом (k отставания, количество остановок в желтой и красной зоне), 3 есть показатели для запуска мероприятий на улучшения (статистика причин остановок, чтобы на самые частые разрабатывать предупреждающие мероприятия, статистика по динамике отставания, чтобы понимать кто чаще становится узким горлышком, конечно анализ показателей из блока №1 также рождают предупреждающие мероприятия). Если есть интерес, напишите, могу про какой-нибудь показатель подробнее написать.

    Команда проекта = Лидер (собственник), Руководитель проекта (Я), 2 бизнес-аналитика, 2 программиста 1С, и на каждом этапе привлекались сотрудники из бизнес-подразделений, в котором изменения. Необходимо было минимально отвлекать руководителей от операционной деятельности, так как в это время шел рост продаж.

    1С в скорости разработки выигрывает у SAP и MS ввиду наличия бизнес-объектного языка. В 1С можно круто визуализировать, используя библиотеки. Возможно интеграция по Всем популярным протоколам. При правильной настройке не тормозит. Может работать на бесплатной Postgres. Много специалистов по ней. Стоимость низкая. Очень много плюсов! И конечно 1С не для бухгалтерии и зарплаты (это было 10 лет назад так). ЕВРАЗ, Мечел, Почта России работают на 1С. Если есть интерес, напишите и я расскажу свое мнение- почему 1С получила такой бренд в Ваших глазах. Так сказать, про минусы напишу или интерпретацию плюсов.

Предметная область
Отрасль
Управление