Внедрение сервисов G Suite в ПАО «ТрансКонтейнер»

Заказчик
ПАО "ТрансКонтейнер"
ИТ-поставщик
АО «СофтЛайн Трейд»
Год завершения проекта
2018
Сроки выполнения проекта
Май, 2017 — Май, 2018
Масштаб проекта
1200 человеко-часов
3000 автоматизированных рабочих мест
Цели
1) внедрить новый формат коммуникаций для повышения эффективности совместной работы и оперативности решения задач;
2) новый формат коммуникаций;
3) резкое снижение нагрузки на ИТ;
4) исключение зависимости от блока ИТ;
5) сокращение непроизводственных издержек;
6) исключение дублирования файлов;
7) работа из любого места и с любого устройства.

Уникальность проекта

1) Одновременное внедрение всего пакета онлайн-сервисов G Suite;
2) высокая скорость реализации проекта;
3) быстрая скорость миграции (за год были переведены все работники компании, включая работников 14 филиалов по всей России).
Использованное ПО
G Suite
Описание проекта
В ходе реализации новой концепции совместной работы в ПАО «ТрансКонтейнер» осуществлен переход с локального офисного пакета Microsoft Office на облачные сервисы G Suite. На старте проекта была сформирована команда знатоков (860 человек) на 14 филиалах по всей России, которые первыми погрузились в проект и консультировали коллег по специфике работы сервисов. Были проведены стратегические сессии для 3000 работников компании и продемонстрированы новые принципы совместной работы с использованием сервисов. Для обучения работников создан сайт проекта и канал в социальных сетях и на корпоративном видеохостинге Youtube с обучающими материалами о возможностях сервисов. До миграции на G Suitе в компании функционировал почтовый сервер Microsoft Exchange, который сопровождали специалисты компании. Для обмена файлами большого объема внутри организации использовалось облачное решение от Hitachi. Каждому работнику компании на персональный компьютер устанавливался офисный пакет приложений. Доступ к информации вне рабочего места был исключен. Проанализировав ключевые бизнес-процессы в компании, было определено, что обмениваться большим количеством версий одного и того же документа непродуктивно и неэффективно. Теперь работа происходит в последней версии документа. Были снижены трудозатраты ИТ-специалистов и зависимость пользователей от них внутри компании, например, при организации видеоконференций. Видеоконференции теперь проводятся со своего рабочего места. Была осуществлена интеграция службы каталогов пользователей (Active Directory) с сервисами для автоматической миграции пользователей. Прогнозируемый экономический эффект от внедрения сервисов G Suite до 2020 года составляет 90 млн. руб из расчета экономии временных затрат каждого работника компании. Внедрение сервисов также позволило снизить затраты на техническую поддержку рабочих мест пользователей, снизить количество приобретаемых лицензий антивируса, повысить безопасность работы пользователей в сети Интернет.
География проекта
В проекте были задействованы работники центрального аппарата управления (Москва) и работники 14 филиалов по всей России. Внедрение осуществлялось силами работников центрального аппарата и представителями компании подрядчика.
Коментарии: 10

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Александр Артюхов
    Рейтинг: 95
    АО "Организация "Агат"
    Руководитель проекта
    14.12.2018 17:53

    Организация ВКС на своём рабочем месте - вещь хорошая. Особенно где-нибудь в open-space с одновременно галдящими соседями и с обсуждением чувствительной к распространению информации... А вообще за месяц такое провернуть - весьма похвально! Были ли недовольные среди пользователей? И как с ними боролись?

  • 17.12.2018 18:12

    Реакция была разной. В некоторых подразделениях работники очень быстро адаптировались и начали использовать новые сервисы для совместной работы, другие подразделения оценили возможности сервисов не сразу. В данном случае самый лучший инструмент для внедрения подобных сервисов - это конструктивный диалог и оперативное реагирование на замечания пользователей, подготовка обучающих материалов, проведение совещаний с курирующими руководителями с демонстрацией новой технологии работы с использованием сервисов и преимуществ, которые они предоставляют.

  • Александр Балабанов
    Рейтинг: 310
    Айсберри
    CDO
    24.12.2018 21:19

    Роман приветствую! Очень спорный для меня проект... Все что вы описали можно реализовать и на решениях Microsoft - тот же Office 365 предоставляет аналогичные возможности. Почему не рассматривали развертывание MS SharePoint Server - как платформы для реализации множества других решений - в том числе и для решения проблем работы с единой информацией, доступом из любой точки мира? Вы данный момент тестировали, анализировали? При этом огромное уважение вызывает ваш маркетинговый подход к пропоганде нового решения!!!

  • 26.12.2018 11:49

    Мы сравнивали функциональные возможности разных сервисов, в том числе и Office 365. На момент запуска проекта функциональные возможности сервисов G Suite были более широкими, также мы оценивали стоимость подключения, скорость внедрения нового функционала, репутацию поставщика и безапелляционное отсутствие возможности использования «толстого» клиента. Платформу MS SharePoint целесообразно использовать в связке с Office 365. Учитывая выбор сервисов G Suite, развертывание этой платформы было бы нецелесообразным.

  • Владимир Лосев
    Рейтинг: 10
    САНТЭЛ-ТЕЛЕКОМ Москва
    CIO
    14.10.2015 22:08

    Откровенно рекламная статья человека слабо знакомого с банковской деятельностью.
    После таких "перлов":
    "Зачастую любая организация, в том числе банки, обладает значительными массивами информации, однако понимания, как эффективно пользоваться данными, у самой организации нет"
    или
    "Таким образом, не сразу, в несколько итераций, у банка появилось сформированное понимание, кто чем в банке занимается.", дальше уже можно не читать.
    Как бывший работник банка могу сказать, что ошибки в "первичке" банка или непонимании функций работника банка - это ЧП, которое немедленно влечет за собой расследование и оргвыводы. Оперируя миллиардами, требования к точности схождения баланса, причем ежедневно - копейка.
    Автору хотел бы посоветовать не делать таких заявлений и "изучать матчасть".
    К тому же система "Прогноз" совсем не о том и не для того, о чем говорит автор. Для решения каких-то задач "Прогноз", вероятно, м.б. полезен, но его реклама "специалистами" такого класса настораживает.
    Задачи, которые, судя по всему, хотел прорекламировать автор, относятся к классу Поддержки Принятия Решений (DSS – Decision Support Systems) и немедленного реагирование на текущую ситуацию (EIS - Executive Information Systems). Но эти задачи, увы, не для Прогноза" по целому ряду его характеристик .

    • Владимир
      27.10.2015 17:01

      В части эффективного использования данных – речь идет в первую очередь о наглядном и простом предоставлении их руководству, т.к. это должен быть с одной стороны очень ограниченный перечень информации, а с другой – очень наглядный. Для этих целей очень тщательно продумывается навигация по данным и сопутствующая инфографика. И это своего рода искусство и творческий процесс. Речь в статье идет об этом. Руководителю нужно дать 20-25 цифр, которые в целом отражают состояние всего и вся, и индикаторы типа светофора: красное - плохо, желтое – обратить внимание, зеленое – все хорошо или здесь у нас положительная динамика, здесь – отрицательная, выполняем-не выполняем план и т.д. И дальше уже, если что-то привлекло внимание руководителя, ответить на вопрос: а почему так, вплоть до возможности «проваливания» до первичных данных. И, я могу сказать, это задача стоит абсолютно перед всеми организациями, судя по частоте обращений к нам с ней. Руководитель должен иметь свой ситуационный центр, отображающий состояние дел в режиме реального времени.
      В статье я, в первую очередь, говорю не об операционной деятельности, а именно о том, что можно извлечь из первичных данных полезного для стратегических и управленческих задач именно с точки зрения использования бизнес-аналитики как инструмента поддержи принятия решений.
      В части задач автоматизации сбора данных по KPI подразделений автоматизировался процесс стратегического управления в соответствии с общепризнанной методологией BalancedScorecard. Разработка системы KPI деятельности каждого подразделения проводилась, в том числе, с точки зрения оценки эффективности его структур и разработки системы мотивации сотрудников. И выяснилось, что ранее (до автоматизированного сбора данных) подразделения и, в конечном счете, сотрудники ставили себе показатели в KPI, которые не формализуются или методика расчета которых вызывает сомнения.
      Все-таки банк, как и любая другая организация, имеет в своей инфраструктуре множество систем, выполняющих различные функции, какие-то системы носят сугубо учетный или транзакционный характер, какие-то используются для автоматизации бизнес-процессов, например, документооборота, а где-то информация агрегируется и консолидируется, например, в корпоративном хранилище данных. И, к сожалению, не всегда корректировки в первичных данных переносятся на системы-потребители в оперативном режиме, в т.ч. я говорю про исправления задним числом. А какие-то данные перетекают из «эксельничка» в «эксельничек», поэтому расхождения в данных разных источников по одним и тем же сущностям могут разниться.
      А в целом мне хотелось, не уходя в теоретические рассуждения, рассказать о тех реальных моментах, которые имели место быть в моей более чем десятилетней практике. У нашей компании серьезный опыт работы с финансовыми организациями и банками, и он скорей подтверждает сказанное в этой статье.
      Спасибо за комментарий!

  • Максим Скидан
    Рейтинг: 10
    Fx
    Head of T infrastructure (Начальник IT инфраструктуры)
    21.10.2015 22:00

    "мы собрали с подразделений стратегические карты - цели и KPI, при этом у некоторых подразделений было несколько итераций. И выяснилось, что первая итерация кардинально отличалась от итоговой."
    Слово "стратегический" частенько используется. Всегда думал, что это что-то глобальное, на самом верхнем уровне управления. https://en.wikipedia.org/wiki/Strategy или тут: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F
    Как-то вот режет слух "стратегические цели подразделений". Подразделение какие себе цели ставит?
    И почему первая итерация не должна отличаться от итоговой?
    Ну и по поводу KPI (https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_indicator) . "KPI должны быть измеримыми" - может быть так удобнее для бизнес-аналитика. Но по моему спорно.

    "использование бизнес-аналитики ограничено конкретными нуждами руководства: начальство попросило отчет, исполнители посидели, наковыряли данные, предоставили. Зачастую скорость выполнения этих работ низкая, а качество полученных материалов вызывает сомнение."
    Почему отчеты должны быть разовыми. Можно в crontab отправить формирование отчета, а заодно и отправку на мейл начальству - все автоматически. Начальство пришло и смотрит нужные показатели. Что плохого?
    Бывает, что и однократно что-то нужно предоставить: почему качество этого - не очень? С чего вдруг?

    Такое ощущение, что во всех этих организациях, руководство балду гоняет, и нанимает сторонних бизнес-аналитиков, чтоб те им растолковали, что же у них происходит и кто чем занят? ))

  • 27.10.2015 17:05

    Под управлением стратегией подразумевается методология BalancedScorecard, разработанная Нортоном и Копланом – вот это: https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard.
    В соответствии с методологией стратегическая карта организации декомпозируется на страткарты подразделений, а те, в свою очередь, на KPI и план реализации стратегии – стратегические инициативы и т.д.
    По поводу версионностей стратегических карт – мы не разрабатывали методологию, ее разрабатывали до нас, т.е. подразумевалось, что, когда мы приступили к автоматизации, подразделения уже имеют готовые стратегические карты, согласованные с руководством банка. Но внедрение (автоматизация) данной методологии показало, что нужно еще и еще дорабатывать страт карты подразделений.
    Измеримость KPI как раз следует из вышеуказанной методологии и является как бы объективным показателем эффективности работы сотрудника/подразделения/организации. Если я придумаю KPI, который будет нечетким: скорее желтый, чем красный или почти перевыполнил план, то сложно оценивать работу сотрудника/подразделения/организации и сложно выстроить прозрачную систему мотивации, которая, в конечном счете, нацелена на реализацию стратегии всей организации в целом.
    К сожалению, я все чаще наблюдаю, как отчетность и аналитические материалы и в коммерческих и в государственных структурах формируется «на коленках», циферки перетекают из «эксельничка» в «эксельничек» и т.д. Я не говорю, что это повсеместно так, но вот в приведенных случаях реально удалось достичь существенного изменения уровня сбора и обработки данных для различного рода задач. Какие-то задачи решались как по маслу без выявленных подводных камней. Человеческий фактор тут играет тоже не последнюю роль. В первую очередь спасибо руководству этих организаций за плодотворное сотрудничество, т.к. поменять кардинальным образом бизнес-процессы - это трудоемко и болезненно для каждой организации.
    Спасибо за комментарий!

  • Александр Громцев
    Рейтинг: 21
    ОАО "ССЗ " Вымпел"
    Начальник управления по ИТ
    03.03.2016 21:13

    Елена Леонидовна! Очень неплохая статья!
    Только вот про BI инструменты хотелось бы конечно больше практических реализаций и проектов!

  • 18.04.2016 11:30

    Цель статьи была описать некоторые подводные камни в моей практике (нестандартные ситуации и как мы из них выходили). Дело в том, что заказчики не раскрываются, детали проектов также не подлежат огласке, поэтому приходится "скакать" по верхушкам. На самом деле, каждый проект безусловно заслуживает отдельного внимания.
    Спасибо за комментарий!

Предметная область
Отрасль
Управление