Автоматизация управления ИТ-процессами и производительностью в виртуальных средах. Предоставление виртуальных или размещенных компьютеров и приложений на базе единой облачной платформы.

Заказчик
ОАО "Ростерминалуголь"
Руководитель проекта со стороны заказчика
ИТ-поставщик
VMWare
Год завершения проекта
2015
Сроки выполнения проекта
Октябрь, 2014 — Февраль, 2015
Масштаб проекта
770 человеко-часов
250 автоматизированных рабочих мест
Цели
В данном проекте я сложил два параллельно инициированных проекта.
Один по оптимизации и автоматизации существующих ресурсов ЦОДов в целях экономии средств на расширение серверного парка с дополнительными возможностями для уменьшения операционных расходов.
Второй о переходе на новую облачную технологию с внедрением VDI и сокращение расходов на адаптацию бизнес приложений под разные мобильные платформы с удешевлением конечного оборудования пользователей и предоставления новых возможностей бизнесу.

Основные цели:
1. Оптимизировать ресурсы всех существующих виртуальных машин в двух ЦОДах и двух ROBO объектах;
1.1. Автоматизация операций для повышения эффективности за счет оптимизации основных ИТ-процессов, внесения исправлений на основе рекомендаций и автоматизированного применения стандартов и нормативов. Оптимизация производительности, ресурсов и соответствия нормативным требованиям при сохранении полного контроля и автоматизированного создания машинных пулов под задачи Производства;
1.2. Унификация управления ИТ-инфраструктурой с комплексная визуализация в единой консоли всех процессов на уровне приложений, хранилищ и сетевых устройств на базе расширяемой платформы с поддержкой сторонних пакетов управления для систем Microsoft, SAP и других;
1.3. Интеллектуальное управление ИТ-процессами с упреждающими выявление и разрешение потенциальных проблем c использованием средств анализа с возможностями прогнозирования и интеллектуальной системой оповещения, обеспечение оптимальной производительности и доступности приложений и элементов инфраструктуры в физической и виртуальной среде vSphere;
1.4 Решение задачи по определению узких мест кластеров и ошибок человеческого распределения ресурсов с анализом большого количества данных и аналитики с комплексной визуализацией инфраструктуры и ресурсов;
1.5 Добиться снижения потребляемых ресурсов на 35-40 % общего пула в ЦОдах для сокращения расходов на закупку серверного оборудования;

2 Снижение расходов по закупкам на аппаратную часть серверного и клиентского оборудованию на 30-40%;
2.1 Свести к минимуму суммы на разработку приложений под каждую мобильную ОС для всех рабочие бизнес приложения и изменить подход предоставления приложений в рамках данного проекта без доп. финансирования;
2.2 Достигнуть экономии электроэнергии и соответствия тепловыделения и как следствия эффективного и экономичного охлаждения в ЦОдах и на конечных устройствах пользователей в пределах 35-40% в ночное время и 20% в дневное;
2.3 Значительно повысить окупаемости инвестиций в связи с динамическим выделением ресурсов за счет виртуализации хранилищ, вычислительных ресурсов и сети для упрощения управления, и сокращения расходов. Сокращение расходов на текущую эксплуатацию возложить на создание единой платформе на базе существующей основы, которая распространит виртуализацию с ЦОД на конечные устройства;

3. Создать новую облачную структуру на базе единой платформы основываясь на существующих внедренных технологий для минимизации затрат и закрывающие потребности бизнеса;
3.1 Разработать единообразную рабочую среду для клиентов, мобильных сотрудников и разработчиков CAD систем на любых устройствах, в любой точке, при использовании любых типов файлов и подключений для оптимизации управления средой и правами конечных пользователей;
3.2 Предоставление виртуальных или размещенных компьютеров VDI на нулевых клиентах, парке устаревшего оборудования или с WEB доступом в безопасные виртуальные рабочие области, предоставляемые по требованию;
3.3 Предоставление всех бизнес приложений (логистических, технических, документооборота и др.) на любое мобильное устройство в любое время и место;
3.4 Предоставить возможность использования неподдерживаемых производителем ОС для возвращения ИТ активов на Предприятие в специализированных местах (учебные классы, выделенные машины для внешних организация и т.п.);
3.5 Ускорить время создания новых рабочих мест с решением вопроса о быстрой заменой оборудования при выходе из строя конечного оборудования;

4. Создания системы полного резервирования всей инфраструктуры предприятия и VDI клиентов c временем восстановления бизнес систем от 30 мин до 1ч в зависимости от уровня критичности системы для Предприятия.

Уникальность проекта

Этот проект интересен тем что c минимальными затратами удалось оптимизировать ресурсы, что в свою очередь сэкономило большие суммы, планируемые на модернизацию серверного и клинского парка оборудования и сокращению сумм на адаптацию ПО на мобильные платформы, а также предоставить новые инструменты для работы бизнеса и в целом определило дальнейшее развитие ИТ систем на Предприятии.
Использованное ПО
1. VMware vSphere 6.х - существующая платформа для виртуализации серверов с возможностями согласованного управления виртуальными ЦОД высокой доступностью, интеллектуальным управлением процессами с DRS, HA, vMotion, DS и другим средствами обеспечения надежности;

2. VMware vRealize Operations - программный комплекс для управлению производительностью, ресурсами и их оптимизацией, инфраструктурой с учетом приложений, управление конфигурациями и средств обеспечения соответствия нормативных требований с комплексной визуализацией инфраструктуры и ресурсов;

3. VMware vSphere: Horizon для обеспечения масштабируемости, высокой доступности и оптимальной производительности всех рабочих нагрузок виртуальных компьютеров VDI. Предоставление виртуальных или удаленных компьютеров и приложений на основе единой платформы VDI;
3.1.VMware Virtual SAN данное решение автоматизирует инициализацию хранилища и обеспечивает сокращение расходов на ресурсы хранения для рабочих нагрузок виртуальных компьютеров благодаря использованию систем хранения данных с прямым подключением;

4. Аппаратное обеспечение каждого ЦОДа:
4.1 Группа серверов HP Proliant DL380p Gen8/Gen9;
4.2 Расширенные и кластеризированные HP 8/8 (8) Full Fabric Ports Enabled SAN Switch;
4.3 Массивы HP EVA P6350;
4.4 IP KVM и PDU (с двумя независимыми линиями энергообеспечения) в каждой стойке;
4.5 Сетевые избыточные отказоустойчивые соединения с активным сетевым оборудованием;
4.5 Медиа сервер и ленточный накопитель FS для резервирования инфраструктуры.

5. Вспомогательное ПО:
5.1 VDI Calculator v6.0 - с поддержкой расчета бэкэнд-инфраструктуры VMware View;
5.2 Teradici PCoIP bandwidth calculator - калькулятор для расчета необходимых параметров канала при доступе к виртуальным ПК;
5.3 VMware OS Optimization Tool – оптимизация гостевых систем и виртуальных ПК;
5.4 RVTools – утилита для определений характеристик и диагностики кластера;
5.5 Symantec Backup Exec 2015 - система резервирования;
5.6 Zabbix - система проактивного мониторинга;
5.7 Инфраструктура Windows AD.

6. Конечное оборудование:
6.1 существующие ноутбуки, компьютеры, планшеты, смартфоны;
6.2 новые PCoIP Zero Client (Dell).
Описание проекта
ОАО «Ростерминалуголь» – самый современный специализированный портовый технологический комплекс для перевалки угля в Российской Федерации. В число основных услуг входят погрузочно-разгрузочные работы, а также транспортно-экспедиторское обслуживание. ПРЕДПОСЫЛКИ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА: Требовалось внедрить решения использующие новые возможности для бизнеса с минимизацией затрат и расширением функционала с приводом к стандартизации следующей модели обслуживания клиентов со сроком жизни на 5-10 лет. Сокращению расходов на аппаратную часть серверного и клинского оборудования, оптимизации и автоматизации существующих ресурсов. Реализации концепции «Частного облака» для обеспечения сотрудников единым и удобным доступом к ресурсам Предприятия с любого устройства и любого места, данным, приложениям и сервисам в зависимости от решаемых задач для оптимизации и ускорения бизнес и технологических процессов. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТА: Отталкиваясь от целей проекта и существующей программно-аппаратной базой было решено развивать существующее направление на основанное на лидере рынка виртуализации – Vmware. Данные технологии являются достаточно новыми и хотелось бы до начала закупки определить какие имеются риски, “влетят” ли оба под проекта, и что учесть. И ввиду того что было очень мало в РФ реализовано кейсов я решил поступить следующим образом сделать два пилотных проекта совместно с Vmware обкатать на них полгода и до конца данного периода собрать все за и против и главное практические отзывы от пользователей систем, сравнение метрик расхода ресурсов до и после внедрения. Вкупе с финансовыми показателями экономии и будущей закупке необходимого ПО решить судьбу по целесообразности каждого под проектов. 1. Анализ текущих показателей - Проводился технический анализ загруженности существующих кластеров для сравнения с результатами после внедрения решения по автоматизации распределения ресурсов с диапазоном в 3-6 месяцев; - поднимались активы старого программного обеспечения для возможности использования в среде VDI; - лицензии для базового парка VDI составляют лицензии VDI Microsoft для использования новых ОС; - рассчитывались вычислительные мощности, объёмы необходимых сред хранения и пропускной способностей LAN/WAN; - замерялись расходы по энергоснабжению серверной посредством данных от PDU; - проводились консультации по совместимости текущих программно-аппаратных активов ЦОДов и клиентских устройств. 2. Создание пилотных проектов Ввод в эксплуатацию проекта разделен на два пилотных под проектов: 1. Ввод в работу программного комплекса по оптимизации и автоматизации. 2. Создание облачной инфраструктуры работы пользователя Первым запустили VMware vRealize Operations для понимания, что на самом деле происходит в ЦОДах, но для этого продукта требуется аналитика и время на сбор данных и минимально необходим 1 месяц для вывода конкретных результатов. Что мы сделали: - развернули продукт с подключением ко всем платформам VMware vSphere, VMware ROBO для снятия аналитики; - создали политики по управлению ресурсами в кластере, но на время теста выставили на применения в ручном режиме с последующим переводом в автоматический; - на уровне vSphere выставили DRS c Power Management, HA, DS, FT. Вторым запускали VMware vSphere: Horizon для создания облачной инфраструктуры предоставление виртуальных или удаленных компьютеров и приложений на основе единой платформы VDI. Что мы сделали: - внедрение VMware Virtual SAN для автоматизации и инициализации хранилище это обеспечивает сокращение расходов на ресурсы хранения для рабочих нагрузок виртуальных компьютеров. Для этого пришлось докупать SSD диски (10% от всего объёма дисков на каждом сервере); - внедрение VMware vSphere: Horizon состоящий из пяти выделенных подмодулей; - создание пулов приложения и виртуальных компьютеров; - тестирование и работа внутри инфраструктуры с созданными пулами; - тестирование и работа вне инфраструктуры с созданными пулами; - создание ПК с возможностями киоск режима с дальнейшим переходом на сенсорные экраны и тиражированием на технологические комплексы; - ввод в эксплуатацию нескольких защищенных точек, работающих в сложных технологических средах на базе iROBO-6000-Ni36CE; - внедрение новых PCoIP Zero Client с возможностями расширения биометрическими ключами. 3. Этапы перехода; Необходимо распланировать этапы подготовки, объём времени пилотов, заключительные этапы и принятия решения с учетом бюджетирования и закупки необходимого программного и аппаратного обеспечения для этих под проектов: - разворот двух под проектов в полную функциональность в зависимости от целей – 1 мес. - этап пилотного тестирования VMware vRealize Operations – 6 мес. - этап пилотного тестирования VMware vSphere: Horizon - 6 мес. - анализ первых результатов внедрения vRealize Operations и Horizon – на 3м месяце тестовой эксплуатации - подведение итогов тестовых пилотов vRealize Operations и Horizon и принятие решения о закупках – 6 мес. ПРОБЛЕМЫ: - небольшие недоработки/баги ПО которые оперативно в релизах исправлялись. ИТОГИ ПРОЕКТА: В конце 6 месячного пилотного проекта были собраны все данные по текущей реализации на Предприятии и принято решения по закупке данных продуктов и ввода в промышленную эксплуатацию. Бизнес получил хорошую финансовую экономию, технологические улучшения и самое главное получил новые удобные и гибкие инструменты ведения своей деятельности с усилением конкурентно способности и новыми возможностями для достижения новых планов в своей работе. Финансовые показатели: - сокращение расходов на внедрение ввиду использования существующих совместимых платформ, что обеспечило снижение эксплуатационных и операционных затрат; - отсутствие дополнительных расходов на обучение инженерного персонала – платформа осталась прежней; - сокращение расходов на закупку новых серверов до 950 тыс. руб.; - сокращение расходов на закупку расширений дисковых массивов до 480-700 тыс. руб.; - полностью исключены расходов на перевод приложений на мобильные платформы и суммы составляли 800 тыс. руб. -1 млн. руб.; - удешевлено конечное оборудование клиентов в 2 раза; - возвращены программные активы для использования неподдерживаемых производителем ОС в специализированных местах. Технические показатели: - оптимизация ресурсов в ЦОДах достигло 36-38% от общего объёма выдаваемых ресурсов гостевым ОС; - применение VSAN позволило вернуть активы неиспользуемых емкостей дисков используемых серверов в каждом ЦОДе –10-20 Тб на пул; - энергоэффективность вышла на заданные рамки и как дополнительное преимущество снизились затраты на кондиционирование и энергообеспечение; - унифицировалось управление ИТ-инфраструктурой с комплексной визуализацией в единой консоли, автоматизацией операций и интеллектуальным управлением; - внедрена облачная единообразная рабочая среда для всех уровней использования на любых устройствах и из любой точки с возможностью работать с приложениями и ОС через браузер; - оптимизировано создание десятков рабочих мест за 10 минут с упрощением замены оборудования; - усилена защита обрабатываемой информации содержащих коммерческую тайну. Перспективы развития: - масштабирование и поэтапный перевод всего комплекса на VDI клиенты; - внедрение биометрический ключей.
География проекта
ЦОД на производственной площадке ОАО "Ростерминалуголь" в Морском Торговом Порту Усть-Луга, ЦОД в г. Москва, филиалы в г. Санкт-Петербург, г. Кингисепп. Клиенты работают как внутри инфраструктуры, так и в пределах РФ и всего мира куда направляют в командировки наших специалистов.
Дополнительные презентации:
Основная структура ЦОДов.pdf
Структурная схема Horizon.pdf
Коментарии: 20

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Роман Люблинский
    Рейтинг: 10
    Независимый ИТ эксперт
    11.06.2014 09:53

    «В целом, мы хотим, чтобы возле любого описания документа в нормативах появилась приписка „или в электронном виде“
    Доживем ли?!

  • Виктор Федько
    Рейтинг: 325
    Свободен
    Свободная
    11.06.2014 11:02

    Проблема очень важная, на самом деле. Внутренний ЭДО , причем юридически значимыми документами, такими, как первичка, приказы и прочее - это ближайшее будущее. Вплотную приступил к этой проблеме. Сейчас изучаем нормативную базу, готовим регламенты, структуру. Очень хочу запустить этот проект. Помимо наведения элементарного порядка, это еще прямой выигрыш в деньгах на расходных и бумаге. Уже предвижу все подводные камни, и знаю кто и из-за кого-го угла стрельнет в спину)))). Готовлюсь. Бить так бить.

    • Дмитрий Кудрявцев Виктор
      Рейтинг: 10
      CIO-on-demand.ru
      партнёр
      17.06.2014 09:51

      С бумагой можно сделать и ещё проще: сам завершаю внедрение системы контроля печати (авторизация пользователя + FollowMe Printing + контроль утечек КТ). Пользователи, почувствовав контроль над трафиком, причём, персональным трафиком, сразу перестают заниматься ерундой. В сентябре завершу ОПЭ, могу рассказать что да как это, уже на опыте.

      Дополнительно внедряем собственный УЦ, т.к. нужна ЭЦП для ЭДО/ERP. Нам просто надо всё на ФСТЭКовских технологиях делать + это делает СБ, а не ИТ (=медленно). Но как будет, наверняка бумаги станет меньше.

      Основная проблема в архаизме архивирования и хранения информации о сделках. Канцелярия и бухгалтерия просто не хотят ничего слышать.

      Из-за них же к ЭОД никак не присоединимся, но тут поддержка от финансового блока есть, так что это проект следующего года.

      Буду признателен, если коллеги поделятся опытом подключения своих предприятий к ЭОД, так сказать, "из первых рук". Интересно в первую очередь услышать о возникших подводных камнях организационного характера. С технологиями уж разберёмся, это самое простое, как показывает практика.

      • Марк Шварцблат Дмитрий
        Рейтинг: 10
        КТ "Акведук"
        ИТ-директор
        17.06.2014 11:05

        Поделюсь одним из случаев. :) Бывшая советская торговая организация, которая смогла выжить в лихие годы и даже развиться. Было давно и решалось на уровне электронной почты и перекладывания файлов по папкам.

        Активное сопротивление юридического отдела и бухгалтерии. Без бумажки никуда. Как раз в головах появилось первое осознание необходимости четких процессов и их документирования, как и было во времена оные, но было утеряно. Хорошо. Пишите себе регламент. Написали. Месяца за три. Появляется сторонний человек, который начинает контролировать исполнение регламента. Человек был очень грамотно замотивирован. Исполнение со сроками ответов. Визированием. Приказами на передачи права подписи на время отпуска-болезни. Журналами учета внутренних входящих-исходящих. Через месяц вид становится бледным. Через два все были согласны на безбумажные технологии. :)

        Такой подход я бы сейчас уже не стал использовать, но тогда особого отторжения он не вызывал. В этой же торговой организации был один хороший, но жутко ретроградный товарищ в отделе главного инженера. Он распечатывал вообще всё. Надо. Не надо. Две строчки. Или 100 листов. На основании статических данных было введено нормирование бумаги. Выдача начала фиксироваться через общую учетную систему. Нормы корректировались под развитие организации, но в общем и целом ужесточались. Товарищ с начала просил по отделам неиспользованную бумагу. Потом освоил уменьшение кегля и двухстороннюю печать. Потом начал приносить свою бумагу. Тут слегка не уследили и приносил он очень плохую, которая забивала принтер бумажной пылью. А потом пришел с предложениями по организации дополнительного оборота документов в безбумажном виде по своей зоне. :) Кстати, еще параллельно начали ставить более высокопроизводительные принтеры, которые выносились в коридоры для доступа из нескольких комнат и уменьшения шума. Т.е. для получения документа надо было отрывать свою пятую точку от стула. :)

        • Дмитрий Кудрявцев Марк
          Рейтинг: 10
          CIO-on-demand.ru
          партнёр
          17.06.2014 11:35

          Моя бухгалтерия аппелирует к следующему:
          1) мы внешнеторговая организация, подшивать под сделки нужно всю первичку, письма, протоколы встреч и даже командировочные задания/отчёты по подготовке сделки;
          2) нас проверяют все, кому ни лень, там люди старой закалки и всем привычнее работать с бумагой;
          3) некогда заниматься устранением страхов перехода на электронный обмен счетами-фактурами да актами с контрагентами из Евразийского ЭконСоюза (а это 90% хозяйственных операций, кстати).
          4) ...это же половину штата придётся уволить (!) за ненадобностью, если формировать тематическую подшивку удастся не за полдня, а за полминуты. А проводки (святое!) удастся автоматизировать...

          Тут бы им best practice на стол да подготовленного на его основе финдиректора на главбухгалтера натравить. Но как-то собрать pro et contra не удаётся...

          А с бумагой, да, отрыв пятой точки -- основной демотивирующий момент.

          В технологическом смысле западная мысль ничего кроме автоматической калькуляции расходов на печать не придумала. Просто теперь стало очень несложно понимать, кто конкретно печатал/копировал/сканировал на устройстве (в общем, его утилизировал) и в какие бабки это встало компании. Конкретно от этого вот кадра. И такие расходы сразу вносятся в знаменатель эффективности его деятельности, а в числителе - прикладная польза человека. Аминь.

          • Марк Шварцблат Дмитрий
            Рейтинг: 10
            КТ "Акведук"
            ИТ-директор
            17.06.2014 12:05

            Если вы не документ-центр или типография, то на фоне общих расходов - расходы на печать очень невелики. Заниматься этим имеет смысл, когда все остальное уже оптимизировано.

            Был опыт и с внешнеторговой деятельностью. Очень помогает реест, где указано кто, когда и на основании чего может затребовать очередную бумажку. Уже перечень сокращается. Некоторые виды документов вполне можно распечатывать и предоставлять по требованию контролирующих органов.

            "Устранение страхов персонала" - это сфера ответственности не только и не сколько ИТ-директора. :) И в части сокращений тем более.

            • Дмитрий Кудрявцев Марк
              Рейтинг: 10
              CIO-on-demand.ru
              партнёр
              17.06.2014 13:25

              Реестр это, конечно, тема. Но только если с управлением персоналом всё хорошо или есть желание это сделать.

              Ведь тут какая ситуация: если "имеешь право", значит, это право вытекает из процедуры и твоей роли в ней. Роль закрепляется в должностной инструкции или отдельными "проектными" приказами генерального директора или кому положено.

              Т.о. должны быть источники "прав". Другой реестр - основа функциональной модели. Формально такие источники есть. В реальности - по той же последней причине имени бухгалтерии - всячески саботируется любая активность по наведению порядка (устранению коллизий и дублей в зонах функциональной ответственности, оптимизации процессов или процедур и т.п.)

              И модель не срастается: и этот "имеет право, но не обязан" и тот.

              Так и живём. Погонов-то не хватает что-то изменить.

              • Марк Шварцблат Дмитрий
                Рейтинг: 10
                КТ "Акведук"
                ИТ-директор
                17.06.2014 13:33

                Так было везде и всегда. Без воли верхнего руководства никакие изменения с места не произойдут, если ты сам не одно из первых лиц. И банально - кому это надо? Государству, бизнесу, руководству или это просто хотелка ИТ?

                Если куча песка не может сдвинутся сама, то нанимают бульдозер со стороны.

                • Дмитрий Кудрявцев Марк
                  Рейтинг: 10
                  CIO-on-demand.ru
                  партнёр
                  17.06.2014 13:59

                  Ну это мы отвлеклись на лирику :)

                  ЭОД-то кто-нить внедрял?

                  • Ольга Мельник Дмитрий
                    Рейтинг: 200
                    Независимый эксперт
                    20.06.2014 12:11

                    Мы частично брали эту тему здесь . Можно просто тряхнуть некоторых участников дискуссии, через личные сообщения даже. Но если в целом тема ЭОД , или - очень близко - EDI - нам важна, можно заняться этим специально, экспертов по ней мне предлагали, но не было уверенности, что стоит затеваться.

                    • Дмитрий Кудрявцев Ольга
                      Рейтинг: 10
                      CIO-on-demand.ru
                      партнёр
                      20.06.2014 12:37

                      Ну не совсем близко они стоят по масштабу ситуации:

                      • ЭОД (EDI) нужно, чтобы разные отрасли (а то и страны) стыковать (например, реквизиты из ПДн хранить в одном месте, через EDI давать считывать всем, кому хочется и разрешено для своих нужд). В таком случае целую страну нагибать придётся, законодательно;
                      • ЭДО это более приземлённая задача: структурировать метаданные для типовых документов, смысл и цель существования каковых уже устоялся в хозяйственной деятельности участников экономики.
                      Экономика у нас, слава богу, есть. Участники - тоже. То есть, рынок потребителей имеется. И запрос хороший: пользоваться близкими к нулю скоростями и стоимостью доставки документов.

                      Проблема даже не в том, что нету провайдеров транспортных услуг или из 1С оно "как надо" не выгружается.

                      Проблемы всего 4, пройдусь по нарастанию сложности:
                      1) получатель твоего документа тоже должен "быть в той же системе", ибо
                      2) система учёта прав авторизации документа (=ЭЦП) сильно фрагментирована технологически (разные платформы удостоверяющих центров, разные структуры данных в подписи и т.д.) и если оба участника не сидят на одной технологии - им не обменяться достоверными электронными документами;
                      3) ЭЦП архаично пытаются применять как полный переносимый на бумагу вариант подписи, а технология достаточно сложная для корректного понимания рядовым предприятием;
                      4) обмен документами в процессе хоздеятельности нужен только государству (БУ и УУ в нашей стране устроены не столько для структурирования понимания результатов хоздеятельности и её планирования, сколько для управления налогооблагаемой базой для их оплаты, т.е. конечным - и заинтересованным - потребителем этих процессов всё равно является ФНС). А раз так - почему бы государству тут порядок и не навести? С отчётностью же начали, и весьма успешно.

                      • Ольга Мельник Дмитрий
                        Рейтинг: 200
                        Независимый эксперт
                        20.06.2014 12:54

                        Отчасти, опять же, мы обсуждали связные вопросы в этой серии, и в этой отдельной дискуссии., в том числе и про роуминг среди операторов, где я не вижу никакой подвижки за год, и про роль государства.
                        Но интересно все же, применение EDI - актуальная задача или нет. Мне кажется, это большая редкость, но возможно, просто не знаю о таких проектах.. Государство преследует в этом деле свои интересы, но и здравый экономический смысл берет верх над традицией, возможно, еще не в вашей бухгалтерии.

                        • Дмитрий Кудрявцев Ольга
                          Рейтинг: 10
                          CIO-on-demand.ru
                          партнёр
                          20.06.2014 13:01

                          Да всё очень просто - как только экономика закрутится достаточно бысто, чтобы EDI стало смазкой - интерес появится.

                          А если проще сказать: перестанут успевать понимать, что происходит, так и зачешутся.

                          • Ольга Мельник Дмитрий
                            Рейтинг: 200
                            Независимый эксперт
                            20.06.2014 13:08

                            Ну это у нас так везде, начиная с парадигмы "да я лучше посажу 10 девушек на (ввод данных, отвечать на телефон, тестировать ПО, сводить отчетность, контролировать исполнение поручений гендира и т.д.). Но по мере того как люди становятся редки и дороги, а регуляторы все беспощадней, кто-то кое-где у нас порой все же что-то автоматизирует, начиная еще ДО того, как зачешутся все. Вот эти товарищи в контексте EDI и интересны.
                            Но я поняла, надо все же эксперта по EDI привлечь.

                  • Виктор Федько Дмитрий
                    Рейтинг: 325
                    Свободен
                    Свободная
                    20.06.2014 13:00

                    Да, мне тоже интересно. Я начал проработку проекта.

    • Алексей Асафьев Виктор
      Рейтинг: 10
      Независимый эксперт
      Эксперт по цифровой трансформации
      19.06.2014 10:51

      Экономией на расходниках такой проект, даже частично, не окупить. Порядок он, сам по себе, тоже не принесет. Другое дело, что введенный сверху силовым способ "порядок" в обработке внутренней информации (я предпочитаю использовать этот термин, вместо более узкого понятия "документы") без наличия ЭДО поддерживать не получиться. Именно наличием этих двух условий определяется успешность подобных проектов. Воля руководителя в введении "порядка" с одной стороны и наличие ИТ системы постоянно поддерживающей введенный порядок и не дающей никому возможности от него отступить с другой стороны. А попыток отступа я за 20 лет видел много. В одном из моих проектов, по ночам в труднодоступных местах вырезали куски витой пары к удаленным рабочим местам, а утром показывали, что система сама не работает и другим мешает работать. Я уже не говорю про более простые способы саботажа.
      И еще, я считаю, что время проектов по внедрению "электронного документооборота" уже прошло. Проекты ЭДО уходят туда же, куда раньше ушли проекты систем начисления зарплаты, печати платежек и т.п. Только ЭДО вытесняют не ERP и HR системы, как в приведенных случаях, а комплексные системы обработки неструктурированной информации, или, если хотите использовать международный термин, ECM системы.

      • Дмитрий Кудрявцев Алексей
        Рейтинг: 10
        CIO-on-demand.ru
        партнёр
        20.06.2014 12:59

        Не со всем согласен.

        Такие внедрения всё-таки без согласия бизнеса не проводятся. И с каким бы капиталом в основании он ни был - частным или государственным - без потребности что-то в процессе улучшить, бабок точно не дадут.

        Так вот, потребностей весьма немало, просто масштабы и сложность информационного обмена и ожиданий бизнеса от него и ведут к разнообразию таких проблем. По сути, основной "выхлоп" от любого оцифрованного документооборота - сэкономленное время, ресурсы это вторично. А вот в каком месте производственного процесса это время сэкономлено - вот тут и появляются нюансы. И не все из них "обсчитываются" в сопутствующей экономии ресурсов.

        Иногда и бумага дорого обходится. А иногда - зарплата "человека с печатью" делает процесс золотым. В общем, в моей структуре бюджета расходы на бумагу и транспорт "аналоговых" носителей (бумаг) составляют существенный процент.

        По второму вопросу - возможно, оно и так. Но дьявол в мелочах: ERP, HR и прочие системы всё-таки имеют пользователей и ложатся на процессы, на модели деятельности. Но кто пользователей учит, процессы оптимизирует, эффективность внедрения такой системы оценивает (в человеко-часах на операции = оплату труда или точности и своевременности проведения всех необходимых операций = общей эффективности бизнеса)? Да почти никто.

        Нет культуры управления производительностью труда в нашей стране, нет. Системы, которые мы импортируем и внедряем, пришли из другой ментальности, где управляют тем, чем не управляем мы. И не хотим.

        ЕСМ почит там же. По той же причине.

  • Алексей Асафьев
    Рейтинг: 10
    Независимый эксперт
    Эксперт по цифровой трансформации
    23.06.2014 10:54

    По моим наблюдением, в половине случаев бизнес не только согласен (а без его согласия, вы правы, лучше даже и не начинать внедрение), но и сам является зачинщиком такого проекта. Но, начиная проект, мало кто из руководителей в деталях представляет, что нужно добиться. Чаще дается общее направление, что "улучшить", а разработку деталей делегируют вниз.
    Экономия времени, соглашусь, одна из существенных выгод, но я бы добавил еще и выгоды от повышения надежности работы организации, от стандартизации и безобрывности ее процессов. Например от того, что не осталось необработанным ни одно письмо, включая те, на которые, первоначально не обратили должного внимания, а потом их важность неожиданно многократно выросла, они были поставлены на особый контроль руководства и не хотелось бы думать о возможных последствиях при их ненадлежащей обработке.

    Анализ эффективности внедрения, причем проводимой как на этапе подготовки проекта с получением расчетных оценок применительно к изменяемым в организации процессам и способам их изменения, так и после внедрения, с определением уже достигнутых величин эффективности - важнейший критерий как выбора проекта (софт, команды внедрения с обоих сторон и т.д.), так и оценки деятельности его участников. И я с вами не согласен, что этого никто не делает. Многие ведущие консалтинговые компании этим занимаются (например, проекты Value Engineering, которые когда-то делал САП Консалтинг). Другое дело, что такой проект может стоить очень дорого, а эффект от его проведения может и не окупить затраты на него (именно поэтому я и разрабатывал более экономные и быстрые методы такого анализа). Так что, по моему мнению, если хорошо искать, то найти исполнителя на любой вкус и бюджет можно. Я вижу проблемы в другом. Иногда руководители не готовы не только к внедрению, но даже не могут точно сказать, чем их организация занимается сейчас и чем будут заниматься, когда завершиться основная часть внедрения. Нет, общее направление деятельности или какие -то частности они, конечно, знают, но понимание деталей одних и тех же процессов у руководителей разных функциональных блоков часто или разное или его вообще нет, по крайней мере, с нужной для анализа точностью.

    И вот здесь я подхожу к затронутой вами важнейшей теме культуры производства. Проработав много лет и в западных компаниях, в том числе таких, которые ставятся в пример в этой области, и в российских, не могу с вами не согласиться. С другой стороны, эта самая культура производства или шире, ведения бизнеса, сама не придет, если ее не вносить, причем, чаще всего, силой (допетровская Россия тоже не отличалась готовностью принимать мировую культуру). И это, как показывает опыт, при наличии сильной воли и правильных знаний, дело вовсе не безнадежное.
    Но я не ратую за безоглядное внедрение западных принципов. Познакомившись практически с системой документооборота Еврокомиссии, например, я был поражен ее забюрократизированностью. Мы бы так работать не смогли, но это и не надо. Главное, с пониманием относиться к тому, что стоит заимствовать из мирового опыта, а что нет.

  • Вячеслав Корсиков
    Рейтинг: 10
    в активном поиске
    CIO, ИТ руководитель, директор
    26.06.2014 13:25

    по опыту внедрения эл документооборота - есть несколько направлений -
    1. внутренний док оборот - это всевозможные приказы, сл записки и т.п. что крутиться внутри компании - реализовано на 1с док обороте - минусы - при большом объеме документов и наполнения - типа сканы и т.п - тормозит - с перспективой лучше использовать что нибудь более производительное - 1с -для небольших компаний
    2. edi - на данный момент реализовано хождение документов цепочки - поставщик - торговая сеть -- заказ, прайс и утверждение прайса - накладная, в процессе с/ф, акт - вся сложность при использовании разных провайдеров - конвертация документов - как ни странно при казалось бы единых стандартах - у всех провайдеров разные стандарты документов + реестр котрагентов ну и стабильность работы самих провайдеров.
    3. это юр значимый док оборот - стандартно это документы с гос и проверяющими структурами + расширение п.2 до юр значимых - т.е. эцп документов - с/ф, акты.

    по п 3 там все понятно и зависит от законодательства, по п. 1 - 2 тут уж кто во что горазд и насколько внутри компании готовы и есть желание / эффективность внедрения

Предметная область
Отрасль
Управление