KPI для бизнес-подразделений и ИТ-службы

Выполнение своих обязательств в срок и выполнение всех условий контракта - именно это и является основой репутации любой компании. Более того, цифровая трансформация во многом направлена на создание автоматизированных инструментов, которые позволяют учитывать все обещания, контролировать их соблюдение и предупреждать о возможных проблемах с выполнением. И основой для автоматизации этого процесса являются ключевые показатели продуктивности или Key Performance Indicator - KPI.

Видеть цель

Однако прежде, чем приступить к процессу управления бизнес-процессами на предприятии с помощью KPI, нужно определить правильные и, главное, достижимые цели. Именно выбор цели определяет в дальнейшем и инструменты ее достижения, и контрольные индикаторы производительности, и в целом весь путь, по которому должна пройти компания, чтобы достигнуть поставленной цели. Цель бизнеса должна быть связана с выбором стратегии выживания в современном мире и является важной частью формирования набора хорошо работающих и эффективных KPI, поэтому ключевое - это стратегическое планирования и определение бизнес-цели.

Цели должны ставится по SMART: конкретности (Specific - S), измеримости (Measurable - M), достижимости (Achievable - A), адекватности (Relevant - R) и ограниченности по времени (Time bound - T). Именно этим пяти характеристикам - SMART - и должны удовлетворять цели, которые руководство должно ставить перед бизнесом, сотрудниками и ИТ-службой.

Особое внимание следует уделить синергии личных, корпоративных и государственных стратегий, которая может дать действительно хороший результат.

Не видеть препятствий

Стратегия компании обычно выражается в виде сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard - BSC), которая определяет управление по целям (Management by Objectives - MBO). По ним уже формируются KPI, которые являются отражениям операционных показателей для бизнес-процессов на предприятии. Если показатели в BSC и MBO - это, скорее, стратегия, то KPI - это уже прикладные показатели, которые определяют эффективность бизнес-процессов. Для ИТ-службы как операционного подразделения как цели, так и показатели продуктивности должны быть тесно связаны с бизнес-целями самой компании.

Методология управления по целям, основные постулаты которой сформулировал Питер Друкер, предполагает формирование руководством SMART-целей на год, из которых руководство формирует KPI для каждого работника. Установленные показатели продуктивности в середине года пересматриваются и уточняются, а в конце года подводятся итоги деятельности сотрудников и отделов. По этой незамысловатой методологии работает 90% всех компаний. Более перспективной является методология целей с ключевыми результатами (Objectives and Key Results - OKR), которая предполагает, что сотрудник, отдел или компания в целом устанавливает, например, на квартал несколько сложных целей, для оценки приближения к которым формируется 3-5 KPI. Такая методология использования индикаторов ориентирована скорее на инновационные компании, в которых сложно заранее установить четкие цели и их стоит регулярно подстраивать под текущую обстановку. При этом цикл обновления показателей более короткий - квартальный или даже месячный. Эта методология является более гибкой, поэтому сейчас она завоевывает все больше популярности у менеджеров.

Если же разделить деятельность предприятия на три части: операционную, стратегическую и прорывные направления, то становится понятно, что классическую модель MBO хорошо использовать в операционной деятельности, а вот для стратегического направления бизнеса и особенно для прорывных технологий лучше подходит методология OKR. То есть ИТ-службой, которая занимается поддержкой уже существующих решений, можно пользоваться классическим годовым циклом управления, а вот для цифровых подразделений, которые занимаются разработкой новых технологий получения доходов, лучше пользоваться методологией с ключевыми результатами. При этом для операционной составляющей важно минимизировать и всячески ограничивать расходы. Для стратегических направлений нужно сохранять прибыльность всего бизнеса, а прорывные технологии оценивать по количеству привлечения новых клиентов. Именно в соответствии с такой концепцией и должны распределяться KPI по различным подразделениям предприятия.

Следует отметить, что KPI как инструменты управления сотрудниками часто делят на поощрительные и штрафные. Первые предполагают поощрения за превышение показателя, а вторые - штрафы. Но есть компании, в которых ориентируются именно на поощрение, формулируя показатели так, чтобы исключить понижающие коэффициенты.

Для стимулирования развития сотрудников, отделов или всей компании часто сочетают кнут и пряник, чтобы, с одной стороны, всячески подбадривать перспективных сотрудников, а с другой - не давать расслабляться остальным. При этом KPI должны быть понятных для сотрудников и полностью ими разделяться. Причем необходимо по каждому из индикаторов иметь персонального ответственного. К плохим же индикаторам можно отнести такие, которые не очень понятны сотрудникам, которые можно накручивать с помощью различных ухищрений и которые не имеют конкретного хозяина. «Накручивание» дискредитируют работу системы в целом, поэтому факт процесса и его ответственного должен быть четко прописан, если это невозможно сделать, то показатель не рекомендуется ставить в KPI. Коллективная ответственность тоже плохо работает.

Также KPI можно разделить на запаздывающие и опережающие. Запаздывающие индикаторы показывают ситуацию "посмертно" - что получилось в результате. Эти KPI фиксируют уже произошедшие события: травматизм, выручку, время обслуживания клиента. Опережающие - это профилактические индикаторы, которые характеризуют, насколько сотрудники соблюдают правила безопасности, качественно обслуживают клиентов или безошибочно разрабатывают программные коды. При этом можно превратить одни показатели в другие, поскольку в некоторых случаях лучше применять опережающие, а в некоторых - запаздывающие. В частности, именно запаздывающие показатели лучше показывают близость к цели, в то время как опережающие - оперативную обстановку без стратегического видения.

Сделать шаг

Следует отметить, что управление бизнесом с помощью KPI - это не жесткая система. Она должна динамически меняться со временем, подстраиваясь под рыночную ситуацию. Компаниям нужно оперативно и гибко реагировать на события окружающего мира, управляя своими целями и ключевыми индикаторами продуктивности. Особенно это относится к ИТ-службе, которой приходится решать оперативные проблемы и готовить эффективные в будущем цифровые решения. Важно, чтобы KPI были согласованы с работниками и всячески пропагандировались руководством, поскольку они являются инструментом для общения управленцев со своими сотрудниками, который позволяет показать для каждого участника команды его персональную ответственность, выраженную в конкретных цифрах.

Благодарим ключевого эксперта по данной теме Кирилла Алифанова, директора по цифровизации и ИТ АО «Волжское пароходство», который провел мастер-класс "Работающие KPI для ИТ-службы" в рамках Летней академии Global CIO.

1653
Предметная область
Отрасль
Управление
Мы используем файлы cookie в аналитических целях и для того, чтобы обеспечить вам наилучшие впечатления от работы с нашим сайтом. Заходя на сайт, вы соглашаетесь с Политикой использования файлов cookie.